經過2006年一年的市場作業，暴露了整個黃酒行業的特點：
1)整個黃酒產業布局與市場競爭格局，與2000年前後的
啤酒競爭格局一樣，只是黃酒產業的整個盤面沒有啤酒大；
2)靠品牌全面覆蓋，在黃酒行業中屬於市場分布比較均衡者，對區域品牌實行區域威壓，能夠具備這種品牌勢能的廠家不多，古越龍山算是典型，另外塔牌、會稽山、和酒等具備這樣的特點；
3)其他廠家的產品無法形成這樣普遍的品牌覆蓋能力，只能是在固守傳統區域市場的基礎上，進行有限地拓展；
4)但是，這些酒廠普遍在根基市場遇到渠道能力弱化、品牌低檔化的問題，產品檔次太低，渠道中產品數量龐大，但是結構交叉，各環節利益透明，價格倒掛嚴重；
5)長期的消費者印象深刻，使其不敢導入新產品，品牌和渠道支撐不起來，所以都面臨從高到低的市場壓力；
6)整個黃酒行業幾乎是全面面臨渠道的競爭與反競爭、創新與反創新的問題，
廣告教育起來的消費意識是否能夠形成實實在在的業績和利潤，渠道或者說銷售模式是下一個緊接著而來的考驗。
黃酒還是一個區域性很強的行業，儘管靠廣告有了全國拓展的基礎，但是對於很多地區，黃酒依然面臨動銷和旺銷的尷尬局面。
儘管目前行業內銷售收入前5位的企業已獲得全行業55%左右的收入，但是前5位企業的產量規模僅占行業的14%左右。因此，對於多數企業來說，主要的問題是怎麼改良產品、優化產品結構的問題，要想「火」，首先要「活」；對於行業巨頭才是地道的規模問題。
下面是黃酒在所謂傳統市場上的表現：
從走勢圖上我們可以看得出這樣的問題：
1)沒有抓住關鍵日銷售，這種平均主義做法必將導致外埠市場拓展的低效狀態，資源浪費太大，行不成局部區域局部時間內的進攻優勢；
2)產品品類創新能力不強，概念太平常，新興的黃酒走的是
白酒和啤酒的老路；
3)沒有充分利用大眾媒體的力量，結合關鍵日營銷促成階段性銷售高潮；
4)銷售提升的速度不快，其團隊戰力水平有限等等。
問題是看出來了，但是解決問題的思路就不會是單一的思路。
現在局限黃酒的主要有這麼幾個問題：消費印象問題，產品口味問題，區域突破問題，終端動銷/旺銷問題，渠道/經銷商整合問題等五個問題。
這幾個問題主要是這樣的：
一、消費者印象問題。
首先從數據上來看，2005年中國的黃酒總量突破 200萬噸，但是真正飲用的產品只有60萬噸左右，僅僅占30%左右，剩下的多是料酒，還有一部分是藥用酒。這60萬噸的份額裡面還有大約40萬噸的傳統低檔酒的量，非飲用酒的份額如此之高，對於一個產業的消費形象與印象影響非常大。
在很多地區，這個酒不是用來喝的，認為只能炒菜。甚至在東北，有人還認為黃酒越貴炒菜越好吃。解決這個消費意識問題，不是靠廣告去大規模轟炸的，作業模式一定是中間突破型，建立核心市場與根據地市場相結合的市場戰略模式，等到根據地市場基本連成片或者布局基本能夠相互關照的時候，方才建議進行大規模的廣告投入。
從解放戰爭時期，國共雙方戰略決戰的戰線準備上也可以看到這樣的戰略布局：劉鄧千里躍進大別山後，與太岳兵團和陳毅的山東解放區互相照應，局面可控，即使是這樣，戰略決戰的區域還不是在這裡，而是選擇在東北。這樣在長江以北蜘蛛網狀的戰場局勢有利的支持了東北的戰略決戰。
而大面積的廣告投放也無異是一場戰略總決戰。因此時機和戰場態勢是非常重要的前提：你是否具備戰場決戰的資格或者能力。
二、產品口味問題。
產品口味是所謂傳統黃酒的傳統，就是有股焦糊味道，並且在口感上比較苦。這就限制了飲用黃酒的消費者群拓展問題。上海黃酒走改良的道路主要是改善傳統黃酒的口感，在產品消費層面去掉障礙。但是這種黃酒是否能夠成為全國普及的口味，尚不得而知，改良黃酒的和酒在北方的青島、濟南和京津等地有了一定的市場基礎，石庫門還是在傳統市場徘徊，京津市場貢獻不是很大。
關於是傳統黃酒還是改良的現代黃酒的市場表現問題，誰優誰劣現在下結論為時尚早。改良黃酒僅僅在一個區域內有不錯的表現，而作為中國印記的古越龍山花雕酒與
茅台酒一併被選，進入卡慕全球免稅店，步入國際奢華產品的行列。當初，在卡慕在中國選擇了很多酒廠，最終沒有選上海老酒而選了古越龍山，事件本身說明作為一個傳統的中國烙印，古越龍山的中國價值要高的多。
事實上，產品口味是可以作為一種戰術武器來使用的，在產品進入市場之前，因為沒有消費的習慣和消費的產品標準，所以就可以投其所好，利用改良酒進行市場突入。但是在戰略上卻不能放鬆對傳統的堅持和活化，對傳統的堅持可能更多的是與品牌表現結合在一起，而不是直接體現在對產品特性的顛覆上。
廣告要與生活或者消費習慣緊密結合，是故事的，場景的，而不是口號的，甚至不是流行的，在消費教育的階段切忌走寬泛路線，一定要具體。
對於改良黃酒則正好相反，就是要走流行路線，目前改良黃酒對娛樂這個價值的利用還不是很夠。
三、區域突破問題。
作為一個歷史悠久的酒種，其生存直接與當地的消費文化結合在一起，久而形成習慣，黃酒是一種真正的中國文化，但因為歷代的時事變遷使之大浪淘沙般在一定的區域範圍內沉澱下來，與生活習慣結合起來。這種結合是非常深刻的。以致於現在所謂的四川、京津等新興黃酒市場，購買黃酒的人也主要是江浙籍的或者傳統黃酒消費區域的人。所以，這種區域的突破首先是從消費文化入手的。
研究下來，發現，這種文化是與飲食習慣相聯繫的。浙江人佐黃酒的相當一部分機會是與河鮮或者海鮮結合在一起的，2005年，環渤海灣的幾個城市成為黃酒的崛起區域，市場了解發現也主要是從海鮮
酒店撕開缺口的。
但是現在的一個問題是，決戰終端的一個普遍理念正在使諸多產品陷入買店的旋渦。於是帶來下面一個問題。
四、終端動銷或旺銷問題。
產品進入終端之後，僅僅是進入而已，沒有消費習慣根本就形不成旺銷局面，甚至連動銷都沒有。產品進店之後，基本上就與企業在外邊的廣告和其他推進資源隔絕了。產品在店裡面具體銷售的怎樣，業務根本就照顧不上，特別是對於一些有點檔次的酒店，企業是無法進入的，更不用說什麼管理終端了。連老闆等關鍵人物都見不著，還管理什麼？
黃酒企業千萬不能走入其他酒的營銷過度的旋渦，有幾個問題可以檢討一下：
1)產品到底怎麼突破終端壁壘？
2)一樣的武器能夠打出不一樣的結果嗎？
3)在一片同質化的困境中，終端對抗之後還能怎麼走？
要解決終端困境，首先要從觀念上進行解放，重新認識酒店終端的平台價值，在這個平台是怎麼做更多的事情；其次是要思考現有資源的集中與組合問題。倘
批發是要求儘可能的分散覆蓋的話，那麼終端就一定要集中。集中人力、集中產品、集中突破；再次就是要逆向思維，看能不能幫助酒店招攬人氣，解決酒店關心的問題。
因此，企業要從能夠進入酒店終端的資源上打主意，比如促銷小姐的使用方式，比如一般的產品展示方式，比如一般的終端促銷方式等等。一般意義上的終端管理平台具備五大功能：
現在普遍的問題是產品進入酒店就成了遙控飛機了，撞哪算哪，缺乏有效的整合手段和工具，對於終端管理平台更是聞所未聞。
長期以來，酒店終端是缺乏娛樂的，因此，怎麼實現「廣告終端化，終端娛樂化」，是很多企業頭痛的問題。從超級女生，我們看到了娛樂的價值，娛樂怎麼在終端銷售產品的過程中與廣告結合起來，並附著在一定的工具上，這是決戰終端之後，再往前走的一步。
五、經銷商/渠道整合問題。
消費習慣、產品口味、區域突破、終端動銷之後，企業往往要未雨綢繆的對渠道進行整合，對於貼牌產品的經銷商來說就是經銷商整合。
從英昂的服務經驗來看，任何一套有效的銷售模式，真正有效的時間不會超過4年，一般壽命為3年。也就是說，如果要大造一個長壽的產品或者品牌，就需要不斷的進行銷售模式的創新問題。
黃酒企業對與全國市場的操盤模式正處於成長階段，對於渠道的整合問題要提前進行考慮。否則，將只能是「成也乎焉，敗也乎焉」。半年喝倒一個牌子是很正常的。
銷售模式的創新思路還是從上面四個方面入手進行，建立創新型的銷售模式不但是品牌盈利模式的重要內容，更是品牌內涵的重要體現，它背後必然是一個注重信息與知識管理的優秀團隊。
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