引入整體化零售機制解決服裝業高庫存低利潤

    服裝的品牌化發展改變了服裝的運營模式，這種改變是由服裝市場的發展來決定的，而服裝市場的發展，本身又是受消費者服裝消費理念而影響的。個性化美學時代的到來以及消費者穿衣理念逐年升級，成為服裝品牌化經營的催化劑和發展土壤。要提升經營利潤，首先要探討利潤點在哪裡。

    其實，服裝經營利潤的產生有三：第一，功能產生利潤，比如穿真絲體會舒適，穿羽絨服禦寒；第二，時尚產生利潤，同樣的面料，只要改變設計款式，第二年新貨上市，依然可以賣上較好的價格，這一部分的價值和利潤是由時尚空間產生的，尤其女裝更依賴個性設計通行市場；第三，品牌產生利潤，即使是同樣面料、同樣款式、同樣色彩，但不同的品牌，它的價值是不一樣的，一個LV品牌的包和一個類似的非LV品牌的包，它們之間的價值差距不只幾倍、十幾倍。

    由此，提高利潤必然要向品牌化發展。品牌化幾乎是增加利潤的唯一途徑，因為除了品牌之外，商品的其他可見因素均可以「合法性」進行快速複製。她認為，首先要重視服裝的品質化。今天的服裝經營，不能僅僅追求一種以犧牲商品品質為代價的絕對價格優勢。其次，商品要系列化。工廠直銷型的單品類經營與目前服裝市場的系列化趨勢相比，有明顯的不足和缺陷，它導致商品組合功能由採購商（批發商、經營者）來完成。系列化商品組合是由於消費者穿衣講究搭配的理念而決定，因此在零售環節，服裝更應該是可以互搭的商品組合而不是單品類銷售。再者，商品要風格化。特別是女裝，每一季都要有應季的設計主題和結合當前潮流的差異性設計。即使是在專業市場設有檔口，也應在風格上明顯體現出品牌特色，而不是看到什麼貨暢銷就炒什麼貨。服裝的潮流轉瞬之間波動極大，如果沒有獨特設計風格作為基礎，僅靠追趕潮流的直覺來做風險會越來越高。

    對於理念的品牌化，是指企業從批發模式轉向品牌模式時，理念需要升級。批發經營中比較看重的是渠道商的經濟實力和誠信經營，而品牌經營是一個專業化的領域，不僅需要經濟實力、良好的社會關係，而且要具備品牌化的專業能力以及先進、正確的理念，後一部分稱為渠道商的軟實力。她舉例說，只有軟實力很強的渠道商，在後續的品牌經營里才能幫助品牌更好地擴張。同時，這也需要品牌經營者對渠道鏈的管理升級。

    利潤來自渠道的精細管理。但是，在品牌運作模式和方法上，目前還是出現了一些誤區。一個現象是：一些已經有了幾百家門店的品牌，在經營10年之後出現如此大的模式變更，選擇退出代理加盟，從而進行自營體制的建設。戴春華說，對於這一點在整個渠道的建設過程中，無論採取哪一種策略（廣告代言之策、展會走秀之策、名師設計之策等），依然要解決渠道的、基本的、關鍵性的問題。整個渠道商的全體性意識與步調是否能夠協同？整個終端經營團隊的穩定維護和消化黃金店鋪的租金等成本都值得深思，因為這些渠道的精細管理都可以轉化為利潤。

    以上種種原因，也直接導致了服裝經營中一直難以化解的嚴重的「庫存高位」問題，實際上極大損傷了企業的利潤增值能力。因此，今天的服裝經營者需要對服裝市場的本質重新認識。我們也應該認識服裝市場的「零售」本質。服裝市場本質上是一個「零售」市場，又是零售中的時尚零售市場。

    因此解決方案首先應該是基於零售基礎上的。而目前用來解決服裝零售問題的，是原始的、分散的、夫妻店類的零售方式，屬於「個體化」機制。一些單店在某些特殊的區域是可以賺錢的，因此有企業一直想通過單店複製推而廣之，但幾年來的實驗均以效果不佳或成本過高而告終。戴春華指出，在當今市場的服裝連鎖領域，其解決方案應該是現代化農場生產，屬於「整體化」機制，以國際零售終端體系在中國10年經營的模式為借鑑，以若干數量的門店（理論上可是千家店）的盈利模式輸送到所有店鋪，通過類似於麥當勞、肯德基等的管理方式，實現全國性所有連鎖分店的贏利。

    在此零售管理解決方案中，根據品牌管理的三級主體——總部，代理商、分公司，加盟商或分店，可以設計三級的管理鏈條。總部、代理商和分公司，屬於品牌零售控制監督體系；代理商和分公司，還有門店或加盟商，屬於地區營銷和分店之間的流程化管理；消費者屬於門店的標準化管理。品牌連鎖通過服務、推進、監控等三大模塊，實現對整個終端市場、代理商、經銷商的支持、營銷和監控，進而全面解決零售終端的三大核心要素：商品、店鋪、人員。

    總之，業內目前所面臨的高庫存、低利潤問題，只有引入「整體化零售機制」，化零為整，在零售科學基礎上構建精算化方案，才可能以極小成本化解庫存增加利潤，服裝行業也才有突破瓶頸、繼續擴大的可能。