淺析中國塗料行業的客戶導向戰略

    中國的公司基本上都是行為大於意識、行為先于思想的企業，這不怨誰，歸咎於先天的歷史和環境惹的禍。只是任何偉大的行動（或稱變革），都必須擁有堅實的思想理論體系作為支撐，否則，在進一步推動和深化變革的過程中，我們就極易迷失方向。

    現今中國不少行業（包括民用塗料行業）均已經走到了市場化相對成熟的同質化發展階段，不少優秀公司已經渡過了「不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓」，以及「摸著石頭過河」的年代，已經不再像以往般為了今天的活著而不知不覺的透支明天。由於核心產品的同質化越來越嚴重，很多公司都意識到了「以客戶為中心」的重要性，已經在思考如何設定以客戶為導向的公司戰略。但是在這個已經形成基本共識，既要低頭拉車也要抬頭看路，牽涉到公司戰略提升的系統工作上，中國企業界似乎既缺乏堅定的信念和理論支點，也缺乏實踐和具體行為上的創新。具體表現為忽悠的多，真誠的少；說的多，做的少；山寨的多，原創的極少。由於缺乏相應的流程、方法及工具，這個思想理念在眾多企業里都還停留在口號的層面上。

    回到民用塗料行業來看，基於產品特性和特定行業環境的因素考量，大家對於客戶導向戰略的認識，對於究竟是否應該設定這樣的戰略和如何實施這樣的轉變提升，都還停留在一頭霧水般說不清道不明的階段。

    一、重視渠道模式建設

    從渠道的環節來看，民用塗料產品的渠道雖說相對分散，但經銷商渠道一直都是企業面對終端市場（分為集群性組織和個體性消費者兩類）時最主要、無法逾越的中間環節和關注焦點，它承擔著從企業到消費者之間產品和資金轉移的功能，尤其對於本土塗料企業來說。因此如何有效管理經銷商客戶，如何準確定義廠商之間的關係，一直都是建材塗料界乃至中國營銷界非常關心的課題。

    在這一課題的實踐上，我們看到經典漆以渠道客戶價值最大化為出發點，在2009年10月的特訓營活動上，正式提出了要與經銷商客戶結盟的渠道扁平化營銷發展模式。它是介於簡單區域扁平化和完全市場扁平化這兩個已經被行業所認可並正在實踐的模式之間的客戶結盟模式。這個模式的提出，是西方渠道營銷理論在具有中國特色的人文和市場環境下的一次創新性實踐，對於塗料行業乃至中國營銷界來說，這種實踐不僅限於戰術層面的創新，更可以上升到中國式特色營銷戰略和理論的提升層面。

    那麼，為什麼經典漆不採用另外兩個渠道構建模式呢？

    這是因為經典漆在渠道建設上起步晚，渠道的數量和質量都比較薄弱，而採用區域扁平化模式的本土的主要競爭對手均在起步上領先經典漆差不多10年以上，因此經典漆在這個模式之優勢構建上與對手相差較大，難以形成自己的優勢，難以實現差異化。

    另一方面，又因為展辰集團的整體實力積累還不完備，其渠道體系尚未完全建立，還沒有能力去越過渠道而做市場（消費者和潛在消費者）工作。因為採用完全市場化模式的前提是要在消費者層面建立品牌定位，這是一項長期的系統工作，不適合作為展辰當下的中短期戰略思路。並且採用此模式的主要競爭對手為兩大跨國品牌企業，他們實力雄厚，紮根中國市場多年，已經在消費者層面形成品牌定位，因此展辰在這個模式之優勢構建上與對手相差巨大，在短期內根本不可能形成自己在這個模式上的差異化優勢。

    關注經銷商利益——這是管理經銷商客戶的首要和最主要的工作，更是實現與客戶結盟之渠道扁平化模式得以建立和深化的關鍵支點。

    毋庸置疑，利益是經銷商和企業合作維繫的唯一紐帶，但是真正不算計、真正關心經銷商利益的企業又有幾個呢？試問我們的企業每年都在制定自己的業績目標和利潤目標，然後把業績目標分解給經銷商，但是有誰真正幫助過經銷商們制定出利潤目標和分解計劃呢？企業每月每季每年都在為自己的業績忙碌，每個月底都在為讓經銷商多打款、多壓貨而絞盡腦汁，可試問有誰知道和關心過經銷商本月能夠賺多少錢？除了會講經銷商賺多少錢是經銷商的事之外，我們深入的思考過經銷商與我們合作究竟從我們身上獲取了哪些利益嗎？

    現在許多企業在激勵經銷商時都提出戰略合作夥伴的概念訴求，我很贊成這種提法。但是既然是合作夥伴，那麼雙方就應該是平等的；既然是戰略合作，就應當是長期的互惠互利，就不能太過於算計和注重短期利益。在這一點上，我認為首先是廠家應當擺正心態。講到這，恐怕就會有人不願意聽了，會講經銷商與我們合作肯定是獲取了利益的，肯定會賺錢，要不經銷商怎麼會跟我們合作呢？是啊，但是我們為什麼要求經銷商對我們忠誠？為什麼在經銷商要改旗易幟時，我們又要橫加干涉？為什麼我們要指責客戶越來越不好管理，越來越不合作了呢？根本原因只有一個，那就是我們只是在為公司利益著想，忽視了經銷商的利益管理。而追求利益最大化不僅是公司的目標，也是經銷商的目標。

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