中小企業資訊化IT管控新思維策略分析

   面對日益繁複龐雜的IT系統，中小企業如何來科學有效地統籌管理？如何將不同時期的不同新舊系統進行整合，簡化管理和操作流程，消除數據孤島、資訊孤島，降低IT系統總體擁有成本，提高業務服務水準，發揮最大的效益，並創造優異的靈活性來適應未來的業務變化，是每個中小企業都必須解決的重要而迫切話題。而實現這一切則需要一個行之有效的“IT管控體系”

   “別把IT管控想得神乎其神，它其實就是一種新的思維範式。”一些實踐過IT管控的CIO如是說。

   事實上，從IT管控、IT管控、資訊系統審計這些名詞上可以看出，它們就是要將IT拉下高科技的神秘“黑幕”，而置於業務控制之下，技術僅僅是滿足管理控制的一種手段而已。因此，準備跨出IT管控第一步的CIO，除了讓最高領導重視IT管控，落實領導責任制外，何不先從改變自身思維方式做起，先培養點兒IT管控精神。

   說法不重要

   儘管神州數位(中國)公司資訊化管理部總經理鄭小維並不承認自己正在進行IT管控實踐，但她近幾年帶領IT團隊進行的諸多有價值的工作的確屬於治理範疇。比如，他們構建了“非常6+1”的IT機制，建立了業務和IT的“聯邦制”決策機制，共同做出IT投資和其他IT重大決策，實現了“IT與業務的統一，管理與服務的統一”。在責任擔當機制上，他們通過服務級別協議(SLA)、服務目錄和各種管理規範，做到了責任明晰；在IT管理流程上，他們借鑒了ITIL，從服務的視角實現了IT管理流程。

   其實，簡單而言，IT管控精神就是與IT有關的每個人都按照既定的權責體系、職能劃分，做好自己的本職工作，且其工作是透明的，各級資訊溝通順暢、及時。

   ITGov中國IT管控研究中心通過調研發現，儘管國內明確提出進行IT管控的組織鳳毛麟角，但很多組織其實已經將IT管控的理唸有意識或無意識地應用到了工作中，主要體現在IT機制、IT流程、IT領導力和責任擔當機制等方面。這些舉措的引入，歸根到底是CIO為了實現IT與業務的融合、完善公司治理。因此這些CIO對照IT管控的框架後，指出是否提出“IT管控”這個新概念無所謂，關鍵在於是否在真正實踐。

   那些明確表示自己正在組織內引入IT管控理念的CIO，如中國中化集團公司資訊技術部總經理彭勁松，幾年前就開始在工作中利用IT管控的思想和工具工作。2003年，彭勁松利用IT管控理念，首先將業務戰略目標細分成IT戰略目標，再把IT戰略目標細分為流程目標，又將流程目標細分到任務和活動的績效目標，然後通過購買新資訊系統進行實現。最終，他發現流程目標和業務戰略實現了對接。通過流程管理，之前逐步分解的績效目標、流程目標、IT戰略目標、業務戰略目標都得以實現。這是IT管控中精細化管理的思想，也是西方式管理的優勢。

   在工作中，有的CIO對“治理”一詞非常敏感，認為在組織內部引入這個詞，“有造反之嫌”。由於IT管控強調戰略投資的可行性和管理控制的透明度等，以往在資訊化水準和管理水準都不高的情況下，IT投資“黑洞”、IT管理控制“黑箱”等問題多少都存在。如今貿然提出IT管控，CIO好像有顛覆過去資訊化建設成就的嫌疑。某政府機構資訊化負責人就曾明確對IT管控專家說：“你們講治理非常重要，但把過去資訊化的狀況說得一無是處，一會兒是黑洞、一會兒是泥潭，我非常聽不慣。”

    但就是這位政府資訊化負責人在一次資訊化經驗介紹中，他儘管沒有提及IT管控一詞，但卻反復強調“要以政務效益和效果為應用目標”，實則就是認可IT要置於業務的控制之下，技術僅是滿足管理控制的一種手段而已。其實，他的心中已經無意識地具有了IT管控精神，因為IT管控的一個關鍵問題就是IT投資是否與組織戰略目標一致。

    局部“管控”

    今年，中國國際航空公司資訊化的重點是整合內部IT資源、達成共用。國航資訊技術中心總經理朱松岩運用IT管控的理念，正在逐步改善內部IT環境。他先從組織機構調整入手，將國航下屬的5大分公司、10大業務單位的近200名IT人員進行整合，然後將全集團的IT需求集中到集團層面，進行統一調研和分析、統一制定IT預算。“目前的資訊技術部也將更名為資訊技術管理部，因為對於國航來說，IT僅僅是個工具，這個工具並不能自發地改善管理、優化流程，它必須通過有效的業務應用才能體現出價值。”朱松岩說。

    目前，國內各組織在IT管控方面的實踐，更多的是自發性行為，比較缺少系統性和規範性。儘管如此，這些CIO在IT管控方面的局部嘗試仍值得鼓勵。

    4年前，國內最早倡導IT管控的一批專家就指出，我國資訊化建設中最大的問題，不是技術問題，也不是資金問題，而是管理問題；CIO最大的問題不是缺少經驗和能力，而是缺乏卓越的管理素質和管理方法。比如，不少落入技術路線思維範式的CIO當看到數據挖掘、千兆防火牆等新技術非常不錯，就希望儘快引入這些新技術、新手段，但他們幾乎不從投資回報的角度進行分析——“購買這個系統是否真的能增強組織的競爭力？”依照IT管控的核心思想，CIO在引入新系統之前，需要回答這樣一些問題——為什麼要建立這個系統、如何從業務戰略一步步細分下來、如何進行績效考評、如何持續改進管理工作等。

    現在，很多組織的資訊量每年快速遞增著，保證資訊安全已經成為CIO的頭等大事。但是資訊安全並不能簡單地從技術手段入手，也並不能單純地考慮IT，而需要CIO通觀整個組織的資訊風險，在全組織範圍內制定安全防護措施，培養全員安全意識，再通過技術手段達到監控、改進資訊安全的目的。

    如今，越來越多的CIO開始採用內部互動、協調的工作方式進行資訊化建設，這取代了過去資訊化建設中經常能見到的“XX牽頭”的模式。其實，這也是IT管控理念的一種體現。從IT管控的角度看，“一方牽頭、多方配合”是一種錯誤的思維範式，因為牽頭方勢必會站在自己的利益點上，往往會背離民主科學決策，但是“互動和協調”所蘊涵的平等性就要民主很多。IT部門在推行IT項目時，抱著“協調”的態度，更容易得到業務部門的合作，往往能事半功倍。

    可見，即使是局部的IT管控理念，也能給CIO和IT價值的提升帶來裨益。

    （責任編輯：朱晶）