如何看待當前陶瓷行業的大變局？當前行業的大變局可以用“困局”與“突圍”兩個詞來概括。何謂困局或困境？在前幾個星期報道了佛山的13家陶瓷大企業約定6月漲價5%-10%，接下來的一條是“佛山100多家陶瓷廠的水煤氣項目被叫停”，今天陶城報的頭條是“瘋狂股市令陶瓷上市企業身價暴漲”。我想，應該怎樣描述當前陶瓷產業的困境？我認為前面提到的陶城報頭條消息“陶瓷企業集體提價”的新聞裏已經寫到了，所謂的困境主要表現在：
首先是資源的緊缺導致原材料持續上漲。最近聽說6月3號，中國有色冶金總會鎬鉿分會要在海南召開研討會，就鎬鉿等陶瓷行業重要資源的戰略性開採和利用展開研討，佛山陶瓷界的一些重量級人物會應邀參加。
第二個困境是能源的緊缺。目前行業的油價已經上升到了3000多元一噸。資源緊缺是束縛未來中國發展的重要因素，作為資源型的陶瓷行業更不例外，最近新聞報道在唐山地區發現了儲量達10億噸的大油田，連國務院總理都激動得睡不好覺。
第三個困境是出口退稅的持續下降。由早期的13%到今天的8%和5%，應該說降為零也是可以預期的。最近在福州召開的中國硅酸鹽學會陶瓷分會2007工作會議上，福建德化縣專門負責陶瓷的原副縣長就專門帶隊到北京發改委提意見。德化縣是專做日用陶瓷的，絕大部分出口，國家不斷調低出口退稅率使行業面臨著生存危機。
第四個困境是人力成本的攀升。作為陶瓷行業來講，過去工人有工資就行了，現在不僅僅講工資，還要講福利。記得去年《陶城報》還報道了這樣一則新聞：南莊某家企業因為食堂的衛生環境差，使一個上百萬美元的訂單飛了。之所以會發生這樣的事，是因為發達國家普遍要求企業通過SA8000認證，供應商如果SA8000不過關，就不要想接定單。包括我們國家在內，現在對和諧社會的強調，對勞資關係的普遍重視，使得用企業工成本大大增加。特別是80年代後出生的人普遍對工作環境的要求很高，看重人性的關懷，這些大大增加了企業的綜合成本。
上面的四個困境，既屬於佛山陶瓷，也屬於全國陶瓷。陶瓷行業既然處於困境之中，突圍成為必然之舉。何為必然之舉？我是這樣理解：我們如果經常關注媒體財經報道，或者對產業經濟有所涉及，那麼我們就知道：經濟學界有兩個名詞，一個叫“洼地效應”，一個叫“候鳥經濟”。“洼地效應”是闡述資本由資源劣勢地區向優勢地區轉移的經濟規律，就像“人往高處走，水往低處流”。資本由資源劣勢地區向優勢地區聚集，就在優勢地區形成了所謂的“洼地效應”。陶瓷企業生存和發展的資源條件，包括原材料、燃料、人工、土地價格等等各方面。資本由資源條件劣勢地區向資源條件優勢地區流動的過程，可以描述成候鳥經濟現象。在市場經濟的環境下，所有的企業本性上都是候鳥，逐利是企業的本質，這一點決定了它成為候鳥。特別是台資企業，它們的候鳥習性更厲害。比如說早期的台資企業聚集在珠江三角洲的東莞、中山，因為改革開放初，這裡的資源優勢好，土地、勞動力成本低，後來台資企業就轉移到長三角的蘇州等地。台資企業在發展過程中，特別會利用各地招商條件的差異，賺取資源收益，它們總是象候鳥那樣不停地遷徙。
從“洼地效益”與“候鳥經濟”的角度看，我認為佛山陶瓷的轉移是必然的趨勢。佛山隨著去年下半年新一屆的黨委、政府的成立，整個產業政策有了新的變化，幾乎可以描述成“佛山新政”這樣的概念。我認為“佛山新政”的內涵主要有兩點：第一是特別強調廣佛之間的對接，也就是廣佛的一體化；另外特別強度環境的治理，這一點包括陶城報等很多媒體都報道過，市的主要領導多次強調，“寧願少幾百個億的產值，也要還城市一片藍天”。正是在這種新的背景下，才會出現象“佛山100多家陶瓷廠水煤氣項目被叫停”的新聞。剛剛尹虹博士也提到了，從專業的角度講，水煤氣的技術本身非常成熟，爆炸死人應該是個別事故，是企業的安全管理、安全培訓、安全意識以及員工素質的問題。我覺得這一次佛山市政府叫停水煤氣項目，具有某種程度的不可逆轉性。因為大的環境已經發生了根本性的變化，佛山具體產業環境也發生了根本性的變化。廣東省陶瓷行業協會最近組織華南理工大學的專家、教授調研，佛山陶瓷行業協會也可能組織專家跟政府官員進行溝通，但是我覺得這種溝通最終不會令事件逆轉。還是前幾天在福州召開的中硅會陶瓷分會2007工作會上，華南理工大學的曾令可教授提出，要在下半年中硅會陶瓷分會舉辦的中國陶瓷科技發展大會上搞一個論壇，組織專家和政府官員對話，就水煤氣項目的可行性問題進行研討。有位專家當場在會議上對曾教授的想法表示疑慮，認為在這個敏感時期進行對話是件吃力不討好的事情。我基本同意這位專家的意見。這一次佛山一刀切禁用水煤氣的做法也許可能會有些反復，但是砍水煤氣的硬指標肯定有，一些一時難以環保達標的中小企業進入黑名單是必然的事情。佛山陶瓷行業的變局也將由此拉開序幕。
第二點，我認為從產業集群邊際效應的角度看，佛山陶瓷企業轉移也具有必然性。我同意尹博士剛剛講的，現在是產業轉移的好時機。
從邊際效應的角度看。我認為在早期佛山陶瓷產業集群邊際效應是遞增的，相同的企業、配套的企業聚集在一起，是可以規模經營，產生集約的效應。隨著產業集群的增加邊際效應呈現遞減趨勢。以佛山陶瓷行業做範本，隨著產業的集群不斷發展，最大的一個問題是集中污染。《陶城報》今天的報紙還有歐諾特集團的老闆鮑工親自撰寫的一篇稿子《產業版塊裂變中的新佈局》，針對陶瓷產業集群的集中污染問題，鮑工提出了產業集群佈局A+X的新模型。記得早些年陳帆教授也提出了三環陶瓷經濟圈的設想來解決佛山環境保護容量的問題。按照他的構想，第一環指核心部分，主要在佛山禪城區；第二環指除禪城區之外的大佛山產區；第三環指大佛山之外的包括世界範圍內的產區。一環的內容為陶瓷物流、會展、資訊、商貿、創新研究以及高科技的附加值高的部分；二環建立高中檔產品和行業的上游產品如陶瓷機械、色釉料的生產基地；三環包括中低端的規模生產企業、貼牌企業以及物資供應企業，如原料、燃料等等。
產業集群還存在著同質化經營，模倣抄襲導致企業創新動力減弱等弊端。因為可以抄襲、模倣，導致小企業容易發展，而大企業則因為因為價格戰等惡性競爭受到拖累，難以壯大。行業大企業少，市場集中度不高，導致整個行業對終端市場的控制能力差，定價能力低。產品賣不起價企業就不能夠形成良性的積累，沒有良性的積累，持續發展的後勁就成問題。所以我認為，不管是6月1號的提價最終結果怎麼樣，但最起碼可以視為在緊縮政策下，陶瓷行業特別是主流陶瓷企業的一次理性的覺悟。
從產業集群的邊際效應遞減的角度可以看出，當前是佛山陶瓷產業轉移機會成本最低的時期。在我想順便說一下“邊際效應”的概念。舉個例子，當你買大宗同樣的產品，當數量增多的時候，你越買到後面的產品，希望付出成本就最少。比如說家裏有五六台電視機，你買最後一台電視機的興奮度會降到最低。再舉個例子，我們在饑餓的時候吃麵包，吃第一個麵包跟吃最後一個麵包的效應是不一樣，隨著麵包的增加，我們的需求、慾望、腸胃的感覺不一樣，愉悅度逐步減低，願意付出的邊境效應最後可能降為零。反過來也有邊境效應遞增的情況。舉個例子，喝酒，越喝到最後，隨著酒量的增加感覺越來越好。再比如說你收藏一整套郵票時，收藏到最後一張的時候你的滿意度是最高的，這就是邊際效應遞增。
產業轉移也是行業大洗牌的時期，對有能力轉移的企業講，轉移即等於擴張。在一些中小企業，不能過現在這個檻，飛不出去的情況下，他們會逐步讓出很多的市場份額，而這些市場份額剛好被轉移、擴張的企業接盤。
當前佛山陶瓷產業轉移還有個轉移模式或方式的問題。前段時間在佛山賓館開江西萍鄉市的招商會，東鵬陶瓷的董事長何新明就在會上提到，希望萍鄉市政府能夠在安源區專門為佛山陶瓷規劃一個工業園，他希望佛山陶瓷不是單個去，而是以集群的方式去，就是說不僅僅生產企業去，其他配套企業也去。
由此我們可以反思一下，在這次的佛山陶瓷大轉移中，我們該用什麼樣的轉移模式？我總結出以下幾個模式：一個是單飛模式。比如說新中源到四川、湖南，斯米克到豐城，冠軍到成都，這屬於單飛。還有一種是抱團模式，就是東鵬董事長何新明提的抱團模式，我想他的心理對產業集群是有依賴的。現在的抱團模式也可能是企業聯合去拿地，以獲得最大限度的優惠。還有一種模式是產業捆綁的模式，所謂的產業捆綁，就是指在當前圈地比穩健發展更重要的情況下———也就是說在擴張的機會成本的把握更重要的情況下，有些企業會搞產業捆綁形式的擴張，比如說房地產加工廠的捆綁模式。佛山的宏宇陶瓷在萍鄉一開始做的就是房地產項目，而下一步可能做陶瓷項目。第四個模式是資本聯姻的模式。在大規模的產業遷徙過程中，是否所有的鳥都有能夠高飛的強壯羽翼，對於很多中小企業來講，隨著佛山環保門檻的提高，隨著政府“趕走污染”的聲音越大越激，它們能飛得動嗎？在這種情況下，可能就有小企業之間的資本聯合，自己不夠力，小企業之間通過各種形式的資本聯姻增強來自己飛行翅膀的力量。
最後一點簡單提一下行業大變局時代的挑戰與機遇。
我想挑戰是非常明顯的。候鳥要遷徙，要長途跋涉，這對企業的體力、耐力就是一個考驗。第二個問題是水土問題。廣東企業，對本土的文化的依賴性比較強，像新中源這樣能走出去，並馬上適應北方水土的企業很不簡單。我想更多的廣東企業對本土文化還是有依賴，廣東的企業能否普遍適應北方的水土這還是一個問題。還有一個是成本翹翹板的問題，現在企業在佛山的運營成本普遍上漲，但也要考慮在北方其他的成本，比如公關成本、高級技術人才的成本、資訊和人才交流的成本可能上漲。
最後我想簡單講一下產業轉移中的機遇問題。由於土地資源越來越稀缺，陶瓷企業利用各地的招商優惠條件圈地發展，可以獲得大量土地增值。還有就是，產業轉移也是行業大洗牌的時期，對有能力轉移的企業講，轉移即等於擴張。在一些中小企業，不能過現在這個檻，飛不出去的情況下，他們會逐步讓出很多的市場份額，而這些市場份額剛好被轉移、擴張的企業接盤。最終，我們期待中的行業產業集中度提高的情景會逐步顯現。當然留守者在不能走出去的情況下，也不是沒有路可走。留下來的企業，首先需要過地方政府的環保門檻，接下來就是要堅定地走差異化和品牌化的發展之路。研究如何通過個性化、品牌化的發展戰略提升產品的附加值，提高產品的定價能力。如果能做到把產品當裝飾品和藝術品賣，即使你沒有別人在資源、能源、勞動力、銷售半徑等的優勢，我想你還是可以生存和發展。
再一個就是跟管理有關係，留下來的企業必需練好內功，提升管理水準、提高運營能力，就像剛剛移動公司介紹了的，我們需要用資訊化的管理手段，來提高效率，化解不斷上漲的成本壓力。這樣，在行業大變局中，留守者也可能成為勝利者。
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