歷史似曾相識。2005年下半年開始，一度在長三角區域流行的“樓市冬天論”，在這個夏天如鬼子般偷偷進村了。與之前不同的是，這次的範圍有向全國蔓延之勢。這次寒潮不會1994年那麼持續幾年，但目前很多企業已經手腳僵硬。中國的五萬多家地產商，其中90%左右屬於中小企業，他們弱小的身板，能扛過這場劫嗎？又該如何活命？
2005年“國八條”的嚴厲調控，使2952家企業退出消失。順馳正因沒能逃過2005年的調控，2006年被迫賣身香港路勁基建，近期雙方還為歷史問題而打起了官司。之所以後來沒有更多的大企業倒下，跟2006年市場好轉以及2007年重新火爆有關，這使很多開發商緩了口氣。但自去年第四季度開始，開發信貸和個人房貸雙重緊縮，使企業融資和銷售回款皆出現問題，尤其是銷售市場出現惡化跡象，其涉及城市之多為2003年以來所少見。這對區域性中小公司，以及全國性大企業，皆有重大影響，正由於此，萬科才會在全國眾多城市搶先實施降價策略。資本市場也不咋樣，恒大推遲IPO即是明證，上市企業再融資也沒去年順利。
眾所週知，我國房地產開發行業的門檻較低，在前幾年市場繁榮的情況下，開發行業“雜草叢生”，企業良莠不齊，雖說在持續的宏觀調控之下，陸陸續續已有一批企業退出這個行業，但並未出現大面積破產的現象。在眼下嚴峻的政策和市場面前，部分無心戀戰中小企業必然會退出這場“遊戲”，而有志於永續經營的大中企業也必須調整發展策略，以求在亂市中尋找立足點，甚至確立競爭優勢。針對後一類企業，接下來筆者從四個方面展開剖析，其實這也是任何開發商都繞不開的四對矛盾，只有合理、正確地解決之，才能使企業謀生、謀大、謀強。
經營模式抉擇：戰略定位VS運營效益
創造卓越績效是所有企業的首要目標，可以通過調整戰略定位和提高運營效益兩種路徑達到這一目標，但兩者的作用方式大不相同。提高運營效益，可以使從事同樣經營活動的企業，獲得更高的收益，尤其是當一個產品或市場不太成熟的時候，通過技術創新、優化管理方法、增加資本投入，就能提高生產率，但當競爭達到一定程度後，就很難借此獲得明顯優勢，因為生產率是有邊界的，不可能無限制的擴大，而且技術與管理很容易被競爭對手複製，在技術含量較低的房地產開發業，尤其如此。因此而言，改進運營效益，是企業獲得發展的必要條件，但卻往往不是充分條件。
戰略定位就是形成一套獨具特色的運營活動，創建一個價值獨特的定位，借此可以進行差異化競爭，在某一個特定領域內成為領先者。很多企業家分不清運營效益與戰略定位的區別，或者明明知道後者更重要，卻依然重視前者而輕視後者。
因為追求運營效益似乎是近在眼前的利益，可以立即付諸實施，很容易起到立竿見影的效果，而調整戰略定位則大動干戈，不僅短期之內不一定收到效益，而且好象風險還挺大。在眼下許多房地產開發企業，領導者已退化為指揮運營效益和找生意的地步，正是這種思維和做法，使房地產業走向競爭趨同，結果對誰都沒好處。
就中國房地產業而言，目前仍處於初級發展階段，開發商更喜歡提高運營效益，而客觀上開發行業的生產率確實仍有較大的拓展空間，即使是同樣一種產品市場，依然可能通過降低成本、加強管理、擴大規模也取得競爭優勢。
碧桂園的低成本、萬科的規模效益、富力的品質管控都屬於做得比較出色的。對生產率、品質和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面品質管理、標桿法、外包、結盟、企業再造以及變革管理等。如萬科以前學習香港新鴻基，現在追捧美國普爾特，在國內算是先進模式，但在發達國家的企業管理學中，這一標桿法已屬過時。隨著我國房地產市場競爭加劇，真正有眼光的企業應該考慮調整戰略定位，以差異化競爭致勝，目前萬科在白領住宅開發領域、萬科在商業地產領域、碧桂園在大盤開發方面、星河灣在豪宅領域、世茂在高端酒店開發和運營方面等等已顯現強者之態。
業務模式抉擇：專業謀精VS多元圖利
企業戰略發展的專業化與多元化，在業內一直存在較大的爭論，從經濟學角度看，專業化有利於資源配置和單位效益最大化，但同時也存著復星國際這樣在房地產、醫藥、鋼鐵等諸多行業皆取得成功的巨無霸式的集團企業。在房地產開發業，近幾年也有“美國模式”將取代“香港模式”的觀點。前者更強調專業化分工，比如像萬科那樣只專注于住宅開發、萬達只作商業地產開發和經營，後者則傾向於不僅開發多種類型的產品，而且還把觸角伸向非開發環節。在房地產開發越來越強調專業化的大趨勢下，也存在碧桂園、富力等企業“一條龍式”的開發經營模式，規劃、施工、裝修、銷售、物業全都自己做，碧桂園甚至還有自己的水泥廠。
國外經驗表明，在市場化條件下，房地產企業只有在少數幾個領域形成相對的專業優勢，培養出核心的產品線，才有可能實現大規模的複製，萬科學習美國的地產巨頭普爾特，只專注于住宅開發即為明證。另外，我國房地產業正從暴利時代進入微利時代，社會分工必須越來越細緻，各個環節的工作越來越專業。我國的房地產政策和制度都在發展巨變，必須在樹立專業化優勢的前提下，適度根據資源的可獲得性進行多元化發展，才能最終解決專業化與多元化之間的矛盾。專業化的一個重要表現是實現產業化開發。在國外成熟的房地產市場，住宅的產業化水準很高，如美國達到50%以上，有的國家則已經達到70%甚至90%以上，目前我國以萬科為代表的企業也已進入實質性操作階段，2007年上海萬科新里程兩棟工廠化生產的住宅樓推出，具有里程碑式意義。
融資模式抉擇：直接融資VS間接融
對於房地產開發企業而言，就是圍著“錢·地”兩個字轉，在2004年全面實行土地招拍挂之前，拿地是企業的首要任務，之後，隨著銀行的銀根越收越緊，開發商的融資問題成為影響生存和發展的首要問題。由此導致，如果沒有一定規模的資金，現在根本沒法搞房地產開發了。這就是筆者一直在說的由“香港模式”向“美國模式”的轉型。“美國模式”的核心是誰有錢誰就能控制房地產開發，真正掌控美國房地產業的不是開發商，而且金融機構或財團。那麼，中國開發商目前面臨的重大課題是：如何進行有效融資。
房地產開發融資可分為直接融資和間接融資兩類，前者包括IPO、股市再融資（增發、派股等）、項目信託、發行REITs、引進PE、發行企業債券等，後者包括銀行貸款、委託貸款、典當、民間高利貸等。以前，我國開發企業主要通過銀行貸款進行融資，信貸門檻不斷提高之後，開發商對銀行依賴度整體下降，中小企業已很難從銀行口袋掏錢，但大企業的平均負債率依然在70%以上。
目前擺在多數開發商面前的一道“作業題”是：必須加大直接融資的比重，走多元化融資之路。
碧桂園的低成本、萬科的規模效益、富力的品質管控都屬於做得比較出色的。對生產率、品質和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面品質管理、標桿法、外包、結盟、企業再造以及變革管理等。如萬科以前學習香港新鴻基，現在追捧美國普爾特，在國內算是先進模式，但在發達國家的企業管理學中，這一標桿法已屬過時。隨著我國房地產市場競爭加劇，真正有眼光的企業應該考慮調整戰略定位，以差異化競爭致勝，目前萬科在白領住宅開發領域、萬科在商業地產領域、碧桂園在大盤開發方面、星河灣在豪宅領域、世茂在高端酒店開發和運營方面等等已顯現強者之態。
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