國內運營商3G發展策略分析

    3G時代與現2/2.5G最大的不同在於價值鏈的末端出口，從個人客戶為主，輔以低層次的集團客戶簡單應用，轉變為個人客戶和真正意義上集團客戶的複雜應用並重。 

    毫無疑問，3G的到來會給國內移動通信市場帶來翻天覆地的變化，市場競爭將更為激烈。渴望獲取更大市場份額的新入者(如中國電信、網通)與現有市場的優勢在位者(如中國移動、聯通)都面臨著3G業務運營成功與失敗的挑戰。因此，國內電信運營商應及時根據對環境及其變化的判斷，結合自身不同的內部資源和能力，形成各自的經營戰略，這其中可以包括投資建網策略，採用何種經營模式，產業鏈如何整合等，也可以細指到如何細分市場，產品定位，採用何種定價策略，渠道如何改進等。 

　　細分市場，打造品牌 
　　從市場角度來看，3G與2G最大的不同在於3G主要是對現有移動通信存量市場的經營，所以說市場細分是3G發展的關鍵。電信運營商只有抓准重點目標用戶群，才能從3G時代一開始就占據市場的優勢地位。筆者認為，現有移動通信市場可以通過戰略和戰術兩個層次來進行細分。 

　　以戰略市場細分為基礎的差異化品牌策略 
　　戰略劃分是在對整個移動通信市場發展趨勢基礎上把市場劃分為具有鮮明發展方向的用戶群體，從而有利於運營商進行用戶品牌規劃。基於此原則，可從語音業務支出和數據業務支出兩個維度將市場分為三大類戰略用戶市場，分別是語音用戶、數據用戶、高端用戶。 

　　語音用戶的品牌應擺脫低端形象，充分利用人們對家庭的依賴感和親切感，著力營造家庭、溫暖、實惠和用心服務的品牌內涵。建議突破移動通信概念，整合網際網路、固定電話等多種資源，用全方位的個人和家庭通信解決方案，打造強勢用戶品牌。 

　　數據用戶的品牌建設對於3G新入者(如中國電信、網通等)將面臨嚴峻的考驗，除了要自身品牌定位精準之外，還要充分考慮與現有中國移動「動感地帶」，中國聯通「UP新勢力」等既有數據用戶品牌的差異性。建議從擴大數據業務目標用戶群範圍，如將數據用戶年齡定位靠近25-30歲，品牌內涵較「動感地帶」等更偏成熟化以及對重視社會價值的追求，從而打造健康、積極的品牌形象來服務於3G數據用戶群體。 

　　高端用戶的品牌建設屬於高收益和高風險並存，特別是3G新入者，是否確定以高端為主打市場和是否做高端用戶品牌將首先取決於自身3G網絡的建設情況，能否滿足高端用戶群體對於高質量的網絡服務需求。若盲目追求高端，忽視因準備不足而帶來的負面影響，必然會造成自身企業形象的巨大損害。 

　　以戰術市場細分為基礎的差異化營銷策略 
　　戰術細分是按用戶需求特徵的差異性把目標市場細分成個性鮮明的典型市場，有利於電信運營商在各戰術細分市場上有針對性開展差異化營銷，爭奪3G用戶。 

　　有效的用戶市場細分是發展3G業務的基礎，其中戰略細分可以指導運營商建設適應3G業務發展的組織架構、營銷渠道以及品牌體系，為其穩定發展提供長期保證；而戰術細分可以讓運營商靈活的調整3G業務市場重心，為開展高效的營銷策劃提供有利支撐。 

　　建立3G精益運營模式 
　　3G時代的市場需求模式將發生根本的變化，給電信運營帶來新的挑戰。 
　　在3G時代，市場關注的將不再是業務和網絡，而是更聚焦於內容、應用和體驗效果。可以說，電信的體驗經濟即將來臨！在體驗經濟背景下，市場所迸發的需求在廣度和深度上都會擴展，傳統規模、壟斷、同質、統一的大市場將被分割成無數個基於體驗、個性化需求的分散市場的集合。一般來說，長尾效應最為成功的行業是網際網路、娛樂和媒體業，這些行業的典型特點就是信息化和數位化，3G將孕育出大量的增值業務並提供發展的溫床，為符合長尾理論的許多市場呈現出新的契機。運營商在追求規模經濟的同時，應緊抓住細分目標市場的差異化、個性化需求。 

　　對電信運營商而言，3G數據業務需求的高彈性和對運營的新要求使3G業務的運營風險加大，運營成功與否取決於精益運營三要素：開放/融合/智能的業務技術支撐平台、內容/應用/終端的廣泛深度合作、全流程體驗式營銷服務。3G對於運營商而言，不僅僅是技術的革命，也是運營理念和運營模式的革命，電信運營業面臨重新洗牌。 

　　運營商能否提供全流程體驗式營銷服務將取決於對市場深度需求的正確把握和滿足程度，取決於深度需求分析、把握潮流、製造流行的能力。好的體驗可促成深度需求和運營的成功；體驗差，則可能顆粒無收。3G運營恰如經營好萊塢影業和NBA賽事，一切以體驗為中心。其核心可以總結為：對需求的深度理解以及把握潮流、製造流行、營造全面體驗的虛擬環境。 

　　掌控資源，堅持共贏 
　　在2/2.5G時代基於簡訊等增值業務建立起來的價值鏈是無法滿足3G時代數據業務發展要求的。在3G時代，電信運營商必須重整價值鏈，理順價值鏈的各個環節(網絡設備供應商、應用軟體提供商、SP/CP、系統集成商和終端製造商等)的定位、作用和相互合作關係，而電信運營商必須要占據整個價值鏈的核心地位。 

　　3G時代與現2/2.5G最大的不同在於價值鏈的末端出口，從個人客戶為主，輔以低層次的集團客戶簡單應用，轉變為個人客戶和真正意義上集團客戶的複雜應用並重，正是因為這種使用「業務和服務價值」的原動力和需求發生的變化，才使得3G價值鏈發生質的改變。這也使得競爭範圍從主要是運營商層面的市場競爭轉變為價值創造聯盟層面的集群競爭，促使得生態系統中價值創造聯盟的參與各方形成互相依存、共生共榮的融合關係。 

　　而電信運營商要想贏得競爭的勝利，必須在3G業務價值鏈中占據主導地位，做業務服務標準和應用規則的制定者，同對手在具有戰略意義的更高層次展開競爭。3G時代，運營商在繼續遵循開放合作的原則，延續現有合作模式的基礎上，應加強以下幾方面的合作： 

　　加強多元化的內容合作模式； 
　　重點逐步轉移至採購、買斷、戰略合作等模式； 
　　在3G門戶以及終端定製、整合營銷上多平台立體化的合作體系。 
　　3G時代的移動通信市場競爭無疑將會更加充分和激烈，作為電信運營商應該關注的也不僅限於市場細分、業務規劃、精益運營、定製終端以及價值鏈合作這幾個方面。運營商所面臨的考驗是多方面的，競爭更是動態的。期待國內運營商能從真正的用戶角度出發，認真汲取過去的經驗和教訓，高瞻遠矚、未雨綢繆，推動3G產業的健康快速發展。