我國企業管理信息化應用現狀與發展

　　在全球經濟一體化浪潮的推動下，中國正在步入世界製造工廠，企業正在進入世界供應鏈之中，中國企業面臨世界競爭的大環境，競爭越來越激烈。客戶要求高質量、低價格、高技術、多樣化、客戶化產品的同時，那些向跨國集團提供產品和服務的企業，它們也要求中國企業加入它們的供應鏈管理系統，執行它們的業務流程和管理模式。市場需求多變，產品交貨周期越來越短，並且要求準時供貨。這一切都對企業管理提出了很高的要求。本文就中國企業管理信息化的現狀，目前存在的問題以及今後的發展方向闡述自己的觀點。

　　計算機及其網絡通訊技術的發展，特別是網際網路技術的發展，改變了人們以往的做事方法和經營管理模式。隨著電子商務、虛擬企業、動態聯盟、敏捷供需鏈等新的管理模式不斷的出現，企業要想在競爭中取勝，就必須充分利用信息技術，優化企業資源，快速響應客戶需求，最大限度縮短生產和採購周期，嚴格控制成本、質量以及交貨期，同時提高企業的應變能力和經濟效益。因此，利用信息技術和管理變革實現企業的制度創新、管理創新和技術創新，將成為我國企業加入全球經濟一體化行列的基礎。

　　一、中國企業管理信息化的現狀

　　我國企業管理信息化經過上個世紀80年代的初創，90年代的培育，今天已進入一個發展期。由於企業競爭環境的客觀需求以及「以信息化帶動工業化」戰略的指引，加上從國務院、中央有關部委所開展的一系列企業信息化工程，目前我國企業管理信息化工作已經取得了可喜的成績。

　　根據2003年6月18日全國製造業信息化工程協調領導小組和國家信息化測評中心在北京發布的中國製造業信息化指數可以看到：我國的信息化指數已經由2001年的100點上升到2002年的118.21點，增長幅度達18.21%。其中，製造業信息化環境指數增加34.46%；製造業企業信息化指數增加11.24%。這說明2002年我國製造業信息化的大環境得到了明顯改善，製造業企業信息化建設的效果逐漸凸顯。另一個方面，企業領導對製造業信息化的信心普遍增強。截止到2002年，26.11%的企業設立了首席信息官，比2001年增長13.19%。企業的信息化投入也由2001年平均每家企業177.9萬元增加到2002年的219.4萬元，增長23.28%；製造業企業每百人計算機擁有量由2001年的11.56台提高到2002年的14.38台，增長24.34%；計算機聯網率由2001年52.74%提高到2002年的57.05%，增長8.17%；網上銷售率由2001年4.52%增加到2002年的5.53%，增長22.35%；網上採購率由2001年3.65%增加到2002年的4.58%，增長25.48%；製造業企業信息化人力資源指數由2001年21.75增長到2002年的23.40，增長7.59%，其中，高層次信息化人才的增長速度在20%以上。上述指標集中地顯示了中國製造業信息化的高速增長。

　　同時，在國資委信息中心對中國大型企業信息化狀況和趨勢進行的問卷調查也顯示：中國大型企業信息化累計投入平均為6782.63萬元/戶，2002年大型企業信息化投入平均為1751.32萬元/戶，這代表著中國企業信息化的最高水平。

　　同時我們也應當看到，中國製造業信息化在深度和廣度方面與已開發國家相比仍有較大差距。中國大型企業信息化狀況調查顯示：只有3.7%的大型企業信息化建設進入了成熟階段，還有17.1%的大型企業處於業務重組階段，36.1%的大型企業進入了內部集成信息化階段，43.1%的大型企業處於個別流程信息化建設階段。這說明中國大型企業信息化建設離整體成熟還有較大的距離。調查表明：有72.1%的大型企業完成了財務管理信息系統建設，60.0%的大型企業完成了辦公自動化系統建設。這說明大部分企業財務管理信息系統和辦公自動化系統的建設已經完成，使用也相對成熟。

　　大多數企業的其他核心業務系統都處於建設和計劃中，其中有24.2%的企業正在進行生產計劃控制系統建設，21.7%的企業正在進行人力資源管理系統建設，21.1%的企業正在進行資產管理系統建設。同時有34.1%的企業把客戶資源管理系統作為計劃建設的重點，28.9%的企業把供應鏈管理系統作為計劃建設的重點，26.4%的企業把電子商務系統作為計劃建設的重點。這說明大型企業的主流還未進入核心業務應用階段，中國企業管理信息化任重而道遠。

　　二、中國企業信息化存在的幾個誤區

　　大量的文章談到中國企業信息化存在問題：一把手不到位、管理落後、基礎數據不準確、缺乏培訓、缺乏人才……這些無疑都是當前中國企業管理信息化建設當中所遇到的問題，但是本文想要談的是企業信息化存在的幾個誤區。

　　1.認識誤區

　　正當人們以極大的熱情投入ERP技術的研究、開發和實施，國家863/CIMS主題為ERP制定軟體功能構件和產品標準，以及ERP軟體評測標準的時候，「ERP過時論」卻甚囂塵上。企業老總滿腔熱情地準備上ERP，接連聽了五次ERP的講座，決定不做了。因為他越聽越糊塗，究竟什麼是ERP，ERP是否過時？他需要思考和等待。美國Gartner Group提出了ERPⅡ要取代ERP；有的公司提出經濟聯盟體資源計劃(URP)，聲稱要終結ERP；有人提出企業應用套件(EAS)，說ERP是明日黃花；有人提出實時企業(RTE)……這些不同的名稱如果僅僅作公司產品的代號，別人無可非議，但是作為一種概念用來否定ERP就值得商榷了。

　　ERP沒有過時。製造業管理信息系統經歷了從庫存管理、物料需求計劃(MRP)、製造資源計劃(MRPⅡ)、企業資源計劃(ERP)的發展歷程，它是伴隨著管理技術、計算機和網絡技術的發展而不斷發展的。20年前的庫存管理系統所建立的訂貨點法(Order Point)和經濟訂貨量(Economic Order Quantity)模型至今對於一部分物料的管理來講仍然是好方法，無論他們所對應的產品今天是叫ERPⅡ，還是協同商務(CC)，他們仍然保留了這些算法和管理模式。

　　物料需求計劃(MRP)中所建立的物料清單(BOM)、MRP的算法原理至今仍然保留在每一家ERP軟體包中。儘管後來出現了先進計劃調度系統(Advanced Planning Scheduling)，但是由於算法的有效性和實際的應用效果不佳，至今普遍應用的還是MRP。雖然現在有準時生產(JIT)，但是它仍然要與MRP結合應用，因此MRP至今仍然是ERP中的重要模塊。再說製造資源計劃(MRPⅡ)，這是美國生產庫存控制學會主席，著名生產管理專家奧列弗.懷特(Oliver Wight)在1977年提出的，並由他創辦的出版社先後幾次出版了MRPⅡ標準系統，從而定義了MRPⅡ的功能、邏輯和算法，並成為眾多ERP供應商的參考模型。

　　所以，無論是MRPⅡ還是ERP，他們都為製造業企業提供了從銷售、生產、採購到售後服務整個供應鏈上的物流、資金流、信息流、業務流的科學的管理模式，它是製造業企業管理需求的真實反映，不是憑空捏造或強加的。我們至今還沒有發現它們中的哪一個構件是完全錯誤或者是不能再用的。所以，ERP沒有過時。

　　問題出在ERP的命名上，將過多的計算機技術放在ERP的定義之中，這是一個歷史的錯誤。ERP的軟體開發平台、開發工具和所有軟體一樣，總是伴隨著計算機和網絡通信技術的發展而發展的——從「主機/終端系統」發展到「客戶/伺服器」再到今天的「瀏覽/伺服器」，開發工具從COBOL、C、PB、VB到JAVA。為了應用最新技術成果，人們要不斷地重寫或升級軟體，這是不爭的事實，但是我們不能因為管理功能的增加和開發平台的變化而不斷地修改名稱，如果這樣，ERP名字的更迭將是永無止境的。

　　我們都清楚，代表一個門類技術的名稱不能因內容的增加和技術的發展而頻繁地改變名字——CAD從誕生的那一天起，無論技術還是功能如何變化，他仍然叫CAD。隨著管理思想和信息技術的發展，ERP必須與時俱進，不斷增加新內容，以滿足管理的新需求。ERP的軟體開發平台、開發工具也必須隨著計算機和網絡通信技術的發展而發展。但是，這決定不能成為名稱更迭的藉口。

　　2.選型誤區

　　製造業企業如何正確地選擇ERP軟體產品和服務提供商？這對企業成功實現管理信息化至關重要。ERP的選擇之所以困難，是由企業管理對象的複雜性和ERP產品的複雜性造成的。ERP軟體產品不可能像其他產品那樣用幾個甚至幾十個參數把它的性能和特徵表示出來。供應商的選擇也同樣困難。要想做出正確的選擇，首先必須明確企業的信息化戰略和管理需求。

　　企業信息化是為企業的經營發展戰略服務的。企業5年、10年將發展到什麼規模？企業的生產綱領，組織結構，營銷模式會有什麼變化？企業目前的管理現狀，存在的問題，應對措施……這些都會對ERP軟體和供應商的選擇產生影響。因此，首先必須進行企業信息化戰略規劃。這個工作對於有條件的企業可以自己組織一個小組來完成，但對於大多數企業來講，請專業諮詢公司是明智的選擇。專業諮詢公司可以從更高的層面，從企業管理的全局進行管理諮詢，制定出行之有效的信息化規劃。其諮詢方法，工作的過程和內容如圖1所示。

　　它從企業的遠景和戰略目標出發，調查企業產、供、銷、人、財、物等現行核心業務流程的現狀，用BPR、ERP、CRM、SRM和同行業最佳實踐作為理論武器，找出現行核心業務流程存在問題，設計出先進的管理模式，優化業務流程。根據新的管理模式和業務流程，優化組織機構和績效管理，理順薪酬體系，進行企業制度和文化建設，從而確定企業的全部管理需求。然後根據新的管理需求，制定企業信息化的規劃，這才是科學的合乎邏輯的思維方法。

　　信息化是實現這些管理需求的工具和手段。試想一下，當你根本就不知道你要管理什麼，怎麼管才能服務於企業的戰略目標時，你是無法確認用什麼軟體或者計算機網絡系統是合適的。選擇ERP軟體不能象買汽車那樣，寶馬一定比桑塔納好，錢多就一定好。對於ERP來說，只買對的，不買貴的——合適本企業的，才是最好的。

　　3.實施誤區

　　一些企業領導認為買了ERP軟體，選擇了諮詢服務供應商，成立了實施項目組就萬事大吉。甚至有的企業要求供應商對項目實施負全責，即所謂的「交鑰匙工程」，這是絕對錯誤的。企業信息化是為企業經營戰略服務的，信息化要實現什麼目標，企業採取什麼管理模式，採用什麼樣的業務流程，組織機構如何設置，績效考核指標如何定……就算你請了世界頂級的諮詢顧問，他們永遠只能提出建議方案，他們同樣需要企業高層領導和他的領導團隊全面的參與，最終做出決策，這是任何人都代替不了的。軟體僅僅是一個工具，信息化是一項管理工程，因此必須建立企業的主體意識。頂級的諮詢顧問也有做失敗的項目，因為他是參謀不是總司令，他不能代替企業領導做決策和指揮。

　4.評價誤區

　　對ERP實施效果的評價頗有微詞，有人說國外ERP實施成功率只有70%，國內更低。如果結論確實如此，為什麼國內外還有這麼多企業要上ERP？這些國內外企業家的腦袋出了什麼問題？既然製造業信息化是企業經營戰略中不可缺少的部分，看來這條路還非走不可。那麼作為製造業企業信息化的解決方案，除了ERP還有什麼更好的解決方案呢？至少現在還沒有。所以雖然有一些實施失敗的案例，但那不是ERP的錯。解決的辦法只有兩個：第一，掌握正確的實施方法；第二，正確的評價。評價ERP實施的成功還是失敗，可以從以下四個方面來考察。

　　(1)是否實現了預期的目標

　　企業實施信息化一定要事先確定一個可實現的預期目標。不要把ERP當作解決企業一切問題的靈丹妙藥，對它寄予不切實際的奢望。階段的目標一定要非常清晰，把項目的範圍、內容、實現的指標(包括直接和間接的經濟指標)、進度等作為項目評價的依據，其目標的達成度就是好壞的標準。

　　(2)實施過程是否科學合理

　　ERP的實施有一整套科學的實施方法：是否進行了業務流程的分析和優化；對擬將採取的管理模式和業務流程是否達到廣泛的共識；是否成立了與項目相適應的實施組織並配備了合格的人力資源；是否進行了充分有效的培訓；是否進行了嚴格的項目管理和項目監理；是否建立了相應的管理制度和實施文檔；是否建立了必要的激勵機制？這些都是保證項目成功的要素，這些要素的實現度都是項目評價的標準。

　　(3)實施的效果是否達到項目的預期

　　項目實施之前已明確了項目的範圍、內容、實現的指標(包括直接和間接的經濟指標)以及進度等，只要將執行的結果與預期目標做比較就可以進行科學的評價。

　　(4)持續改進

　　企業信息化是沒有終點的，就像企業管理沒有終點一樣。項目上線不等於項目成功，各級管理者和員工一定要堅持使用系統來完成各自的管理業務，並在使用中持續改進，系統要隨著企業發展而發展，隨創新而改變。

　　希望通過這些評價標準，使我們對ERP的評價更加冷靜和客觀。

　　三、企業管理信息化的發展

　　由於經濟環境的不斷發展和變化，管理思想、方法不斷創新，計算機網絡技術的快速發展，促成了企業管理信息系統總是不斷地進行發展和變化。總的發展趨勢是管理思想現代化、系統應用網絡化、開發平台標準化和業務流程自動化。

　　1.管理思想現代化

　　社會和科學技術總是不斷發展的，適應知識經濟的新的管理模式和管理方法不斷湧現：敏捷製造、虛擬製造、精益生產、客戶關係管理、供應商關係管理、大規模定製、基於約束理論的先進計劃和排產(APS)、電子商務、商業智能、基於平衡記分卡的企業績效管理……管理信息系統必須不斷增加這些新思想、新方法以適應企業的管理變革和發展的要求。

　　2.系統應用網絡化

　　我們現在處在全球經濟一體化的年代，由於網際網路和通信技術的高速發展，徹底改變了我們的經營管理模式、生活方式和做事的方法，企業對網際網路的依賴將像今天企業對電力和電話的依賴一樣——離開網際網路的應用，就談不上敏捷製造、虛擬製造、精益生產、客戶關係管理、供應商關係管理以及電子商務。只有採用基於網際網路的系統才能方便地實現集團管理、異地管理和移動辦公。

　　3.開發平台標準化

　　計算機技術發展到今天，那種封閉的專有系統已經走向消亡。基於瀏覽器/伺服器的體系結構，支持標準網絡通信協議，支持標準的資料庫訪問，支持XML的異構系統互聯；實現應用系統獨立於硬體平台、作業系統和資料庫；實現系統的開放性、集成性、可擴展性、互操作性，這些已成為應用系統必須遵守的標準。反之，不符合上述標準的系統是沒有前途的系統。

　　4.業務流程自動化

　　傳統ERP是一個面向功能的事務處理系統。它為業務人員提供了豐富的業務處理功能，但是每個業務處理都不是孤立的，它一定與其他部門、其他人以及其他事務有關，這就構成了一個業務流程。傳統ERP對這個業務流程缺乏有效的控制和管理。一些業務流程被寫死在程序里，非此及彼，必須按其執行，否則就要修改程序，因此許多流程是由人工離線完成的。工作流管理技術是解決業務過程集成的重要手段，它與ERP或其他管理信息系統的集成，將實現業務流程的管理、控制和過程的自動化，使企業領導與業務系統真正集成，實現企業業務流程的重構。所以工作流管理技術受到人們的高度重視並得到快速的發展。

　　綜上所述，中國企業管理信息化呈高速增長的態勢，但與已開發國家相比仍有較大差距，我們任重而道遠。(蔣明煒)

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