「這次課程的收穫大啊！」江蘇春都工具機有限公司總經理張強一回到公司就急急忙忙找到辦公室主任陳蕭山和信息主管周鴻儒。
「什麼課程啊？老大！」兩人幾乎是異口同聲。
原來，張強參加了黃河商學院的一個EMBA班，這次由一個有國際大公司服務經歷的專家講產品研發。專家講了兩天，從產品的技術研發、市場研發、生產製造資源研發、產品物流、資金流路徑研發、產品全生命周期的管理這幾個方面講得很透徹。雖然老師講的是伺服器、交換機、解決方案的例子，但是張強幾乎把這些都映射到自己所在的2個多億規模的工具機企業上。
他覺得，國際大公司做得好，除了在技術方面的能力之外，最重要的是對產品的超精細管理。精細已經超過了一般的技術參數、BOM以及外觀設計等等，包含了產品的整個生命周期內關聯的一切。這位碩士總經理對老師所講的東西非常認同，陳蕭山、周鴻儒兩人聽得雲裡霧裡。
周鴻儒說：「目前我們除了生產計劃和生產過程管理這個部分沒有上，信息化領域的CAD 、ERP以及客戶關係管理等都用起來了。你說的這個產品管理太大，這個機理要用起來，是不是要另搞一個系統？再說，對我們企業到底有什麼用？」
陳蕭山也說：「是啊，有什麼用呢？」
張強又講了半天，大意是通過這樣的一個產品管理機理，可以全方位的進行資源統籌，基於客戶需求的同時有資源供應的保障，這個產品管理像中國傳統的全息理論一樣，已經內置了很多細緻的關聯信息，該產品的訂單驅動之後，後續的工作基本都是「自動」地按規則進行，生產計劃、生產管理包括銷售動作等都有規則可循。
周鴻儒似乎有點明白，但是根據張強的意見，期望通過這樣的產品管理來改造公司的運營秩序，這個改造是要落在信息系統里的，這與ERP到底是什麼樣的關係呢？糊塗！
再說，這些電子行業的管理精度與工具機行業的管理精度要求是不一樣的，這個產品管理方法借過來是否合適？周鴻儒嘀嘀咕咕的，讓張強有些發火。陳蕭山和張強共事多年，知道總經理要推的東西是一定要推下去的，雖然有些事最終是半途而廢。按照今天這個情勢，這事情還真的要做下去，他就趕緊打圓場。
「張總，你的產品管理理論博大精深，是不是讓我們消化消化？你也抽時間和中高層幹部宣講宣講，我們好貫徹。鴻儒這邊呢？自然要考慮如何與ERP系統結合，甚至要考慮重新構建一個系統。」
「好，就按照陳主任說的，鴻儒下周一之前拿出個方案來，周三我組織大家討論。對了，陳主任，課程資料你安排人複印出來，發給大家，明天晚上我給大家講講。」
「鴻儒啊，不要做ERP的書呆子，你那個系統是一定要變的！它不能進行事前的統籌，這個事前的統籌就是產品管理。這個『事』呢，就是業務過程。好好琢磨琢磨，專家有一個比較，就是電子之外的行業，如果採用類似IBM、華為的產品管理機制，在整個業務效率上將有大幅度的提升，綜合經濟效益提高5～10個點，這對於我們企業來說，非常有誘惑力。」
周鴻儒自然知道，沒有經濟利益，老大是不會這麼激動的，可是產品管理到底如何與ERP結合？如何重新構建呢？這個方案雖然是草案，但是必須確定幾個基本原則，這些原則到底又是什麼呢？
業務目視化管理
呂謀篤 正略鈞策 管理諮詢顧問
大多數人往往相信自己看到的東西，越是可視化的東西，其可靠性、執行力越強。如果我們將業務活動的過程，動態直觀的展現給操作人員，操作人員的效率會更高、差錯率會更低；展現給管理者，管理者的授權監控問題將迎刃而解；展現給客戶，客戶的滿意度將大幅提升。
在豐田模式中，一個重要途徑就是通過質量看板、生產看板、庫存看板等十多種工具來限制、提醒或激發人們從事工作或管理活動，通過這種方式將手工條件下的目視化管理髮展到了一個極致，同時也給豐田帶來了巨大的管理效益。
然而由於手工條件下的目視管理涉及到大量的、鎖碎的、單調又重複的工作，由於員工所屬的文化不同，其他企業很難模仿，事實也證明了這一點，豐田模式在日本之外的任何國家推行，都遇到了前所未有的阻力。
信息技術的發展為解決這一瓶頸提供了便利條件，信息技術強大的運算能力以及信息傳遞的實時性及跨地域特點，使得原來需要大量人力的工作，信息系統可以輕而易舉地完成，目視管理對人的依賴大幅降低。正是因為如此，建立自動化的看板，已經成為企業運作管理的潮流，被越來越多的企業所應用。
其實在現實生活中已經有很多目視化看板，這些看板已經深入到生活的每個角落。如 「中外運-敦豪」的目視化管理，客戶在寄出快遞包之後，會收到一個快件追蹤號（Track Number），客戶可以利用電子郵件、手機或者在「中外運-敦豪」的網站上進行快件追蹤，追蹤結果中詳細列出了貨物的運輸過程：「從發件人處提取」、「在發件人處操作」、「離開轉運地」、「到達轉運地」、「清關中」等明細的內容，而且還有詳細的時間和地點紀錄。有了這些記錄，你可以在地球儀上按時間畫一條清晰的運輸路線。
對於企業業務流程或者產品流程，是否也能夠如此簡單清晰的展現給操作者、管理者呢？
答案是肯定的，國際領先企業早已在實踐中推廣應用，一般過程如下：首先建立各種規則庫以及標準庫，然後再詳細規劃業務流程，用業務流程將上述規則庫與標準庫串起來，最後將這些流程與相關庫都固化在信息系統中，該信息系統也稱做業務運作平台。在日常經營中，一旦該產品的訂單驅動之後，後續的工作基本都是「自動」地按照相關流程、相關規則、相關標準進行。
要實現訂單與流程、規則以及各種標準的自動匹配，必須實現高標準的細節管理。高標準主要體現在兩個方面：一是業務流程、規則庫、標準庫的結構化、系統化，都必須根據MECE原則進行業務設計，才能具備可行性；二是要求流程、規則庫以及標準庫必須與企業實際情況緊密結合，一方面必須取得員工的認同，另一方面還要具備可操作性。
如此高標準的要求，該工作的複雜程度已經遠遠超過軟體公司所能理解的範圍。同時由於結構化與標準化的要求，也使企業員工的自行設計不具備可行性，此工作必須依靠外部專家的力量，特別是管理諮詢公司的資深運作專家，對業務進行精細化梳理、規劃與再設計，才能滿足業務目視化的需要。
在技術實現層面，正如案例中信息主管周鴻儒所困惑的那樣，目前大部分市場化軟體均不能滿足業務目視化的需要，原有系統要麼改造、要麼重建。
改造是在原有信息系統基礎上進行的，按照諮詢公司梳理、優化的業務需求對原系統進行串接，SOA就是為完成該工作提出的一種技術解決方案，使用該技術將PLM、PDM、CAD、CAPP、ERP、CRM中的相關信息提取出來，並在平台上展現。
重建適用於信息化基礎較為薄弱的企業，由於信息系統整合的難度極大，與其費時費力整合，還不如直接定製業務目視化系統，一般來說，新定製系統的架構、系統性、易操作性以及效率都會遠遠優於改造的系統。
全方位的資源統籌
侯象洋 東經控股集團 項目經理
產品管理通過全方位的資源統籌，最有效率和最有效果的滿足客戶需求。所以，產品管理應當包含以下幾個方面的內容：
第一，對產品的管理；第二，對產品生產與研發資源的管理；第三，對於產品研發與生產人員的管理；第四，對產品研發與生產過程的管理；第五，對產品環境的管理。
僅僅對於這些內容進行管理，絕對無法完成產品管理所要達到的使得公司效益顯著提高的要求。因此，產品管理的核心內容，就是要管理這種使產品研發、生產與銷售行為得以實現並為企業取得效益的能力。這種能力是一個企業獲得產品競爭優勢的核心競爭力。
北京大學的張維迎教授對核心競爭力的特性定義為「偷不去、買不來、拆不開、帶不走和溜不掉」。只有當前面所述的這些產品要素，通過一定的關係模式結合成一個系統，並「湧現」出各個要素都不具備的「特質」的時候，企業才具有了競爭者所不能模仿的核心能力。
這種特質表現為該企業能夠對產品的研發與生產過程有更高的效率，並具有不可超越的質量，並使得產品具有相當的個性特徵，能夠「契合」某一特定客戶群體的獨特需求。這就形成了該企業所具有的獨特的競爭優。我們把這種特質稱為該企業在產品上的「組織的才幹」。
「才幹」本來是應用於個人的一個概念。一個人天生能做一件事，比其他一萬個人做得都好，就是這個人的「才幹」。蓋洛普中國總經理方曉光認為：一個人的優勢由才幹、技能和知識構成，其核心是才幹。才幹的定義是一個人「貫穿始終、並能產生效益的思維、感覺和行為模式」，蓋洛普才幹定義的重點是「貫穿始終」。
任何可以產生效益的「貫穿始終」的行為模式都是才幹。而一個人取得出色成績的關鍵在於使你的才幹與工作相匹配。做好任何工作都需要才幹，因為做好任何工作都需要某些「貫穿始終」的思維、感覺和行為模式。
在這個基礎上能夠比較容易的引申出企業「組織的才幹」這個概念來。「組織的才幹」僅僅屬於組織，而不屬於企業裡面的某個人、設施或者其它因素。如同一個人的才幹不會因為他的腦細胞更換而改變一樣，組織也不會因為幾個人離職、更換了設備或者外界環境的變化導致組織才幹的急劇變化。當然，在「模式語言管理」視角之下，這種組織的才幹是能夠得到自覺改善與進化的，而且在更高的層面可以通過組織的「自我意象」這一企業文化「技術」進行調節。這種「才幹」是一個企業的特質，由於具有這一特質，又會吸引更多的客戶來尋求類似問題的解決方案，這樣一個正反饋過程則會加速該組織才幹的形成、維持、發展、進化。一旦一個企業進入這樣一個正反饋循環，在產品上就具有了強大的競爭優勢，而且具有先發優勢，後來者很難模仿和超越。
每個企業如果要生存下去，都必須能夠很好的滿足其客戶群體的獨特需要。而客戶需求的多樣化與企業「組織的才幹」專業化之間的矛盾，可以通過企業產品的「主題化」來克服。「主題化」就是向客戶樹立起一面旗幟，讓客戶知道你的「組織的才幹」究竟是什麼，並將這面闡述主題旗幟作為一個「標識」，吸引具有這類問題的客戶，排斥不具有這類問題的客戶。這樣就能讓企業只針對某一類產品領域。長期的在這個領域中進行產品研發與生產，就會使得對這個領域非常的了解，能夠非常熟練的應用這個領域中的知識，內部生產「工藝流程」非常適應生產出解決客戶問題的產品。這樣不但很好的保證了產品的質量，而且有效地提高了產品研發與生產的效率。
實際上，產品管理就是在ERP的基礎上，實現以產品為載體的管理。通過內置很多的細緻的關聯信息，全方位的進行資源統籌，使得產品工作能夠按照規則有條不紊地進行，充分滿足客戶需求。
產品管理是全過程的協同
李林 北京並捷信息技術有限公司 總經理
企業經營是圍繞產品全生命周期的一切活動，產品管理應當是對這些活動科學的管理，也就是產品全生命周期（PLM）管理PLM以產品作為企業各項業務的核心，以方便企業內部各功能部門及與用戶、供應商間共享產品數據為核心理念，通過企業信息化網絡系統，實現從產品概念設計、工程設計、生產製造到服務支持等產品全生命周期各個環節的協調工作。
它打破了產品設計人員與生產製造人員、銷售人員及產品最終使用者之間良好溝通的技術障礙，藉助網絡所提供的強大協同手段，通過最大可能相關人員創造思維的合作和協調，縮短了設計周期、優化了製造流程、降低了生產成本等，使企業產品創新能力獲得最大提升。
案例中提到「一旦該產品的訂單驅動之後，後續的工作基本都是「自動」地按照規則進行，生產計劃、生產管理包括銷售動作等等都有規則可循。」是理想化的。理念和軟體功能是目標，實現過程是千變萬化的。尤其是工具機製造企業，產品結構複雜，典型的離散製造，市場的變化、客戶需求的變化、設計和工業的變化、生產過程的變化、採購物料的變化、供應商的變化等等，都影響和干擾整個過程，如果不干預和解決這些變化，過程就會中斷。因此，方案和規劃千萬不要寄託於「全自動」，要充分考慮各種變化和應急手段。
對於一個企業來說，實現產品的全生命周期管理是一個逐步深入逐步完善的過程。該企業已經實施了CAD、ERP、客戶關係管理等軟體，說明已經有了一個較好的基礎，不需要另搞一套系統，而是提出新的目標，採用新的集成技術、平台技術逐步完善和深入應用。
產品的全生命周期管理是一個涉及面廣、過程複雜的工程，協同產品商務CPC(Collaborative Product Commerce)是其實現的有效方法。CPC是現代製造業產品設計、製造和生產管理等領域最新技術集成的一種商務模式，它將產品、過程和知識進行數位化並提供全部數據的共享機制。
國際著名的Aberdeen Group 諮詢公司認為，CPC是指一批軟體和服務，它使用Internet技術，使每個相關人員在產品的全部生命周期內互相協同地對產品進行開發、製造和管理，不管這些人員在產品形成和商業化過程中擔任何鐘角色，使用什麼工具和身處什麼位置。
協同設計
主要是實現基於網絡的協同設計，包括新產品的協同設計、服務工程（按用戶要求的變型設計等）和協同工藝設計，這種協同設計不僅局限於集團內部，必要時也可與其它企業和科研機構建立協同設計小組。
協同商務
對外主要包括集團公司與子公司之間、子公司與子公司之間、集團與客戶及供應商之間的商務活動管理；對內主要包括集團公司內部的資產管理、財務管理、信息管理、資源管理和市場營銷管理等。各分公司和事業部按ERP哲理周密安排生產，對產、供、銷、存、財實行一體化管理，以實現物流/資金流/信息流的集成。
製造數位化
採用ERP實現經營管理數位化，同時提高加工製造設備的數控化水平，採用MES技術實現製造過程的數位化，根據對產品的工藝分析與生產製造流程分析，儘量採用可交換台式數控工具機，配置相應的物料運輸設備，實現每日三班的連續作業（其中兩班無人化）。在關鍵部位適當應用數控精密設備，廣泛採用DNC技術，提高生產製造柔性化水平。
由此可見，產品管理是一個很大的題目，要用先進的理念去確定企業的管理目標，根據企業實際情況逐步實現。
與ERP系統集成解決問題
裴麗華 常州依維柯客車有限公司 信息中心主任
越來越多的企業開始實施ERP的今日，又一個新的名詞PLM開始日益高漲。可是，PLM與ERP，到底是怎樣的兩個系統？兩者之間是怎樣的關係？如何選取？特別是那些已經上了ERP系統的企業，該何去何從？
PLM是英文Product Lifecycle Management的縮寫，即產品生命周期管理。它是指產品從開發，進入市場，到成熟期占領市場，最後到淡出市場的整個過程。產品生命周期管理主要是在戰略層面對產品進行管理，具體包括：產品的培育期、成長期、成熟期、衰退期和結束期。它通過培訓期的研究成本最小化和成長期至結束期的企業利潤最大化來達到降低成本和增加利潤的目標。
因此，案例中的總經理張強不可能不激動，如果PLM實施成功，提高5-10個點的綜合經濟效益完全是可以實現的。
PLM管什麼？
從PLM的定義上，還是很難透徹地理解PLM到底管的是什麼。它是一個發展很快、比較新的信息化領域，所以還很難有一個明確的、公認的詮釋。筆者所在的公司，在ERP實施上線三年後，曾經考慮實施PLM系統，進行了一系列的學習、調研後發現，企業當時的信息化管理基礎，特別是產品管理方面，還相當不成熟，不具備實施的條件，最終放棄了，這並不是說實施了ERP就不再需要PLM了。
從戰略上講，PLM是一個以產品為核心的商業戰略。它應用一系列的商業解決方案來支持產品信息的生成、管理、分發和使用，橫跨整個企業和供應鏈，覆蓋從產品的概念階段一直到產品結束使命的全生命周期。
從數據上說，PLM包含完整的產品定義信息，包括所有機械的、電子的產品數據，也包括各種軟體、技術文件內容等信息。
從技術上說，PLM結合了一整套技術和最佳實踐方法，如產品數據管理、協作、協同產品商務、視算仿真、企業應用集成、零部件供應管理以及其他業務方案。
從業務上說，PLM能夠開拓潛在業務並且能夠整合現在的、未來的技術和方法，以便高效地把創新和盈利的產品推向市場。
因此，可以說，PLM具體管的是產品定位、產品定價策略、產品推廣策略、產品合作夥伴策略、產品線的管理。
PLM和ERP的關係
企業信息化，可以分為四個主要的業務領域，由四種主要的IT信息系統所代表，ERP，SCM，CRM和PLM。這四種信息系統各有其特定的管理對象，當然，這四種信息系統又有重合與交互之處。
PLM和ERP是兩種不同的幫助企業提高生產效率的企業信息化系統，它們是企業中兩塊不同的創造價值的所在。雖然現在一些ERP廠商正在提供和充實他們的PLM功能，可他們所提供的PLM其實還是以ERP系統角度所考慮的一種功能上的延伸，是有限的PLM，並非是專業PLM系統所涵蓋的全部功能。而專業的PLM廠商也試圖擴展其業務流程管理的功能，但暫時也不會有任何廠商可以提供物料需要計劃、物料供應、車間管理、財務管理等典型的ERP的功能。兩者各司其職，無法替代。這一點，案例中的張強必須清醒地認識到。
國外對PLM和ERP的關係有這樣一些見解：首先，PLM不是一個孤島，它只是企業眾多業務活動中的一塊。它必須與企業中的其他活動，例如CRM，SCM和ERP，無縫地結合起來，在企業的日常運作中，才會有看得見的收益與價值。因此，簡單的講，PLM和ERP就是一個產品管理與生產管理協同的過程。
PLM管的是產品生命周期的上游，主要就是設計。設計是創造力的最佳體現，設計的修改會直接影響到下游過程。這時候，ERP系統就接過來，主要是在產品生命周期的下游過程中，對於複雜而繁重的事物處理環境中進行控制。這兩者之間，就必然地發生了聯繫。
集成是最根本的解決方案
既然PLM和ERP各有所長，那麼，作為企業來說，最佳的選擇，最根本的解決方案就是集成。以系統集成的方式，加強這兩個系統的開放性，以及提高它們的互操作性，以便來獲得一個適用的，強大的信息化環境。
案例中的春都工具機公司，是一家製造型企業，他們已經實施了ERP系統、CAD和CRM。這並不影響PLM的實施。
在此，以一個LG Philips公司的案例，希望能帶給信息主管周鴻儒一些建議。「今天，當我們必須以減少成本，來提高產品的競爭力時，運用ERP和PLM，就能幫你實現。當你想以低價位的零部件取代高價位的零部件時，這些替換就可以自動更新到BOM中，同時這些訂單可以自動地傳遞給供應商。」
這應該是春都工具機公司企業信息化構建的一個原則和方向。
CCU讀者俱樂部 會員評論
充分考慮公司內部情況
產品管理與ERP的結合應該充分考慮公司內部實際情況。一個企業，應用合適的管理信息系統後，可以對自身的發展有促進作用，比如可以優化部門組合、提高工作效率等。如果沒有經過充分的調查、分析，盲目的進行軟體方面的改革，就有可能對現有系統和組織結構造成明顯的阻礙。
對現有流程的詳細分析，找出可以改進的環節。對於新系統要充分論證，考慮其負面效應。（錢力濤）
產品管理融入信息化管理
工具機行業是訂單式生產行業,簡單的說,就是在接收生產訂單後,開始組織生產、按合同工期安排加工時序，在規定時間交付使用、並提供技術培訓和售後服務等。當然可能會應顧客要求進行技術研發和產品設計等。這是工具機行業生產特點決定的，因此春都公司的產品管理也要圍繞這一過程進行，並且要符合工具機行業生產的特點。
面對總經理的強烈要求和企業產品管理的需求，信息主管周鴻儒要考慮的是產品管理如何融入信息化管理的問題，其原則主要有：
1、以顧客為中心的原則；
2、依據訂單進行產品管理的原則；
3、與現有信息化管理工具相結合的原則；
4、適應現有業務流程的原則；
5、重視過程控制的原則。（谷保紅）
管理方法和模式不能套用
如果不顧企業當前實際情況而強行推廣，則最終將適得其反。周鴻儒應該將企業現有的信息系統(如ERP等)的現狀和發展困境重新梳理一遍，形成書面材料以便向張強匯報，讓他首先了解自身企業的現狀。周鴻儒以張強的要求作為企業信息系統的發展目標，來重新調整和擬定信息系統的發展規劃，從中發現存在的差距和困難，並向張強匯報，得到的理解和支持。（吳昱）
與ERP系統有機結合
已經運行ERP產品的企業，在考慮如何將產品管理系統與ERP系統有機的結合時，我認為應該首先充分考慮公司內部的實際情況、運行機制、管理模式等自身企業文化如何溝通、如何制約。其次考慮先進經驗在本企業中如何借鑑和幫助構制適宜本企業的產品管理體制，特別是老企業在上馬新系統時要謹慎、清楚。第三還要結合自己企業的實際情況，全面分析先進經驗的思路，多元化的發揮本企業技術精英的智慧，制訂出有助於加強企業管理體制和提升管理水平的方案，構建適合自己的產品管理系統。（殷龍生）
（責任編輯：崔平）
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