如今的OTC市場，隨著國家醫藥政策的變化，正在不斷升溫，競爭更為激烈。如何在新形勢下轉變思路做好OTC營銷，是當前從業者必須考慮的問題。傳統的OTC市場營銷思路（市場調研、方案策劃配合終端手段等）早已無法滿足當前的OT營銷需求，只有提前前預測未來OTC市場的新變化，順應趨勢，才能讓OTC營銷真正走出低谷，迎來新的成功。
1990-2010廣告為王時代
近30年來，OTC藥店產品銷售無一不受醫院處方藥銷售的影響，因為藥品生意的源頭，我們知道是來源於二級以上醫院。作為OTC藥品的主戰場，在藥店裡，醫院暢銷的處方藥同品類占到了35%左右，而這35%是作為藥店吸引顧客的「藥引」，一直受到藥店的關注和追捧。
在單一依賴由醫院處方外流影響帶動之下的局面，確切的說在1995年起在以三株口服液為代表的高密度廣告和名人代言產品轟炸下被打破。隨著廣告產品的大量興起和湧入，龍其是滯後的監管給了大量處方藥物和各種字號產品狂打功能、療效的機會，此時藥店內產品分成了三大類，一類是所謂的「處方產品」，一類是「廣告產品」，一類是「日常用藥」。
此時消費者的消費需求得到了引導和初期釋放，特別是對保健品的追捧成為當時的熱象。但因購買力不足仍處於「治病」的需求階段，因此當時保健品和各種非藥批准字號的產品在火極一時之後，因誇大宣傳和產品質量低劣很快就被世人所唾棄了。
但由此形成的廣告類OTC藥品進入了黃金時代，在這一階段，湧現出了如斯達舒，江中健胃消食片，桂林三金片這樣年銷售過億的所謂「黃金單品」並持續至今。央視廣告「標王」爭奪，大包裝，過度包裝是當時可見的熱點，在藥店產品中屢見不鮮。消費需求在「治病」的需求下得到了空前滿足，各種同類產品層出不窮，同質化越來越嚴重，360度找產品差異也著實讓企業市場部人員頭痛不巳。所謂「終端攔截」和「關聯銷售」在此時產生了巨大效力，這也讓整個藥店業進入了「高毛利」時代，那時賣藥確是一個很賺錢的買賣。
此時還有一亮點就是個人醫療器械產品也有了抬頭之勢，以「三高」為代表的各種血糖血壓計成了藥店的標準配備，產品推介時的用法介紹，和開展免費檢測成為了藥店通過增加服務提升客單價的有力手段。
但形勢在變化，關聯產品銷售巳經不能滿足藥店獲利慾望，如何通過「規模採購效應」將一店變兩店，兩店變百店千店，成了行業大佬們立即採取行動的驅動力。
2010—2017渠道為王時代
在這一時期，隨著城鎮化的大力推進，鄉村在一線城市消失，二三線也大受影響，同時醫保監管同樣缺位下的醫保濫用，也催生出了藥店刷出彩電冰箱的怪象，如今的醫保大洞可說當時的各種「醫保套現」也「功不可沒」甚至遺毒至今。在城鎮化促使消費群化零為整下，催生的是市場銷售渠道的「大躍進」式擴張。更多的店面，更多的優惠，更多的消費者，就會帶來更多的銷售和更多的利益。
在這種思維主導下，憑藉「規模採購」效應給了連鎖大力拓張的底氣和資源。渠道多了，但消費者的需求變化並沒有被充分關注，立時能職悅消費者的價格戰仍是不二法器，這直接導致整體行業又進入了微利時代。再加上GSP認證和執業藥師的硬性要求，都讓個體藥店沒有了還手之力，大型連鎖也輕而易舉的就能在一夜之間收編幾十甚至上百個體藥店乃至中、小連鎖。
以上兩個時代無論其有多少變化，本質上仍處於「滿足消費者購買」階段，此時消費者的需求變化並未因行業內的「初級較量「而停滯。因為中國式消費是以購買力為先決條件的，當購買力增長時，消費需求和意識就會產生巨大變化，消費者話語權比重與滿足購買權重之間呈現倒掛，倒逼行業回到「市場」——著力於關注消費需求群去重理未來方向。
1.醫院處方藥管理逐漸放開，處方外流為藥店經營帶來商機。
2.限制使用抗生素，嚴格憑處方銷售，無形中為藥店帶上枷鎖。
3.藥店格局出現兩極分化，集中度提高，大連鎖跑馬圈地，規模越來越大，話語權增大。
4.網絡電商此起彼伏，發展雖然撲朔迷離，但總的趨勢必然是分化實體藥店，OTC的客戶出現新主體。
5.連鎖藥店門檻抬高，合作條件愈加苛刻。
6.OTC藥品的品牌效應減弱，廣告、贈買等傳統活動效果減弱。
7.過去生產處方藥的廠家也開始轉向OTC藥品生產，競爭加劇。
1、立足長遠有序拓展
OTC市場不可能一蹴而就，要立足長遠，要有層次拓展，要循序漸進。先確定重點省市區，樹立樣板市場。在摸清市場特點，取得初步成功的基礎上，以點帶面進行複製，循序漸進地發展。尤其是新市場，更不能盲目投入，快速擴張。這個原則同樣適用於新產品投入已有市場的操作。
OTC藥企需要找准自己的企業優勢、產品的市場定位。尤其是在當前國內醫改政策頻出、醫藥工業增速放緩的背景下，行業普遍不知所為，OTC企業更為茫然。一些OTC藥企急於求成，敗招頻出，進入越忙越亂、越亂越錯的惡性循環。
2、手段常變常新
在OTC的銷售操作中，促銷是最重要、最複雜、最需要技巧的一個環節。就好比足球的臨門一腳，球踢得再好看，如果這一腳沒能把球踢進球門就等於無用功。這一腳踢得好壞，不僅關係銷售大小，還關係銷量大小，從長遠看，更關係到市場的發展與鞏固。
因此，OTC促銷遠比一般商業性促銷簡單的返利、買贈等來得更複雜、更高明。無論是對患者的買贈服務促銷，還是對終端客戶的訂貨促銷，或是對商業鋪貨的促銷，都必須根據情況常變常新，立竿見影。促銷方式要嚴謹周密，要有充分的市場調研和市場分析，要將市場特點與產品特點相結合，有的放矢，彈無虛發。
3、產品分清主次
OTC產品必須適合在藥店和診所銷售，而且最好為非處方藥（處方藥也可以在藥店銷售，但這是另一種範疇）。
許多企業盲目樂觀地認為自己的產品獨一無二，理所當然地會在終端暢銷，閉門造車地制訂營銷方案，樂觀等待產品供不應求，大都事與願違，需引以為誡。
企業要將OTC產品分出主次，即適應終端網點的銷售實際，將旗下眾多產品分為A、B、C三類。A類產品市場容量大、市場普遍認可且有特色，可先規劃出1～3個品種。B類產品市場認可度大，但競品眾多，市場競爭激烈。C類品種銷量不大、認可度低。
常規做法是，先以A類小部分特色產品帶動B類產品銷量，等企業品種、人員隊伍、市場成熟度提高後，再帶入C類品種。隨著市場推進檢驗，不斷改進銷售模式，再添加更新一輪的幾個品種，最終確定核心品種。
值得一提的是，在實際操作中，A、B、C三類品種的銷量往往開始差距很大，但經過一段時間會出現銷量變動，甚至逆轉的情況。這就引出了下一個話題——
4、新品延續市場
市場銷售或消費習慣經常變動，不能一陳不變地劃分ABC品種，同時要注意補充新產品。因為根據市場開拓規律，每個產品在經歷導入期後，會有一段比較穩定的成熟期，好的可以進入金牛期，最終會進入疲勞期和衰退期。
如果沒有新品，企業將進入青黃不接的危險時期。更可怕的是，終端會根據市場需求增添新品，找其他產品替代。
藥企可採取多個OTC事業部模式，以產品類型或以地區劃分都是不錯的選擇。事業部之間既要形成良性內部競爭效果，還要相互補充支持、形成規模效應，帶動全國市場。
5、規劃隊伍遠景
隊伍建設是OTC營銷的重中之重。培養自己的營銷人員應有長遠規劃。然而，有些OTC藥企為了短期提升銷量，往往在全國各地找成熟代理商或個體。
有的藥企不在培養自己的銷售人才上下功夫，而是千方百計挖取其他藥企的優秀人才，這是一種短視行為，可能會因為個人離職導致市場業績下滑。
因此，OTC的重點工作是組建基礎隊伍。一個成熟的OTC隊伍應該有一個願意與企業共同長期成長的專業人才做經理人，才能穩定持續發展。也必須有工作多年的大區經理、省區經理和相當一部分在企多年的業務員。這樣才能夯實市場根基，一步步使動銷法持續開展，踏入銷售成熟期，培養終端客戶，樹立品牌，真正走上OTC長遠發展之路。
一句話總結，面對正處巨變下的OTC市場，OTC生產企業必須正確估計困難，做好充分的準備，才能迎來更好的OTC發展機會。
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