挑戰與機遇：為中國醫藥企業和市場把脈

  隨著世界醫藥產業的快速發展，跨國巨頭公司之間的重組購併愈演愈烈，而緊隨其後的新一輪競爭就是醫藥市場領地的爭奪戰。中國由於人口眾多、經濟發展提速等多方面原因已經成為外資集中爭奪的巨大市場。就在剛剛過去的幾個月中，世界醫藥巨頭美國輝瑞宣告中國總部落戶上海，使其對中國長遠發展的戰略計劃得以更有效實施。 

    業內人士警示，2005年外資金融資本將被允許進入中國，國外銀行和投資機構將大規模進入中國內地，隨之而來的必然是外資醫藥巨頭和外資機構展開收購風潮。而此階段收購的真正意圖與早期以進入市場追求占有率和獲取利潤不同，全球市場的醫藥企業併購行為將更多建立在未來發展戰略和爭取更多市場份額甚至定價優勢的基礎上。因此，中國的醫藥企業是觀望、等待、漠視，還是採取積極措施準備應對，已成為醫藥界普遍關注的突出熱點。 

    1 全球性洗牌——挑戰與機遇 
    據權威統計顯示：目前我國製藥企業多達6000多家，醫藥商業企業多達1.3萬家。在中國加入WTO、醫藥領域進一步開放、經濟全球化進程加快的背景下，中國醫藥產業將面臨大分化、大重組、大洗牌的機遇和挑戰。

    從全球性視野看，國際醫藥市場基本有幾大趨勢，一是新藥研發的難度越來越大，研發周期越來越長，投入越來越大，能上市的新創藥越來越少，新藥的毒副作用事故越來越頻繁；二是世界各國對專利藥的保護問題越來越重視。在當前全球一體化的經濟形勢下，以美國為首的世界已開發國家紛紛出台更加嚴格的專利藥限制制度，這種非關稅的貿易壁壘，保護了本國大製藥企業的利益，阻止了像印度這樣的第三世界國家醫藥品的出口攻勢；三是各國政府對藥品價格的關注和干預比以往任何時候都加劇，給製藥企業直接帶來了壓力。如布希政府對非專利處方藥的開放政策，大大打擊了專利藥，迫使一些世界大藥廠改變了戰略方向和經營模式。這樣一個態勢導致幾大跨國公司在全球範圍內聚焦核心業務，如羅氏公司從2000年到2001年退出維生素業務，致使我國維生素產業2002年也相應上升；諾華公司從1997年到2002年剝離了非核心業務，反促使核心業務持續增長。這三大變化將對世界醫藥產業的市場、產業結構和企業結構產生較大的變化，並直接導致全球醫藥行業的「洗牌」現象發生。 

    印度是世界製藥業規模較大、發展水平較高的發展中國家之一，在全球市場印度製藥行業的總量名列第四。在過去的30年間，印度仿製藥的市場份額一直保持在很高的水平，專利藥不足三成，但無論從科技含量、產品質量還是產品種類來說，印度製藥行業在全球範圍內都是比較先進的。同印度相比，中國在人口、經濟狀態等方面都很相像，所以參考印度醫藥企業的發展會對我國藥企有一些啟發。 

    我國藥企應該更多地關注印度的發展，因為印度與中國有更多的可比性。印度的Ranbaxy公司實際上在美國做了十年，它走國際化的路子是後發優勢。當今世界巨頭製藥公司基本把焦點集中到了中國，把原料藥的生產也準備建到中國，甚至把研發中心也建到中國來。2004年羅氏公司就首期投入1100萬美元在上海張江高科技園區建立了研發中心，這是羅氏公司在美國和歐洲以外地區建立的第五個研發中心，也是在亞洲建立的第一個全球性研發機構。實際上原來中國醫藥行業的競爭是在我國藥企內部的競爭，現在已經不得不面臨一個國際化競爭了。如果我國藥企求沒有成本優勢，沒有差異化競爭策略，那我國藥企就會非常的被動。 

    2 中國市場 ———巨大潛力與高端興起
    有資料顯示，近年來中國醫藥市場發展非常迅速，預計到2010年銷售額將達到600億美元，而且極有可能在2020年成為世界上最大的藥物市場。世界最大的製藥廠商美國瑞輝公司早在80年代就看好了這個市場，不僅在中國的投資已超過5億美元，而且在中國市場銷售的藥品也達到了40多種，並計劃在今後5年內再向中國推出15種新產品。

    從藥品消費市場看，亞洲目前僅占全球用藥量的不足20％，中國是亞洲第二大藥品市場，僅次於世界第三大醫藥市場的日本。國際跨國公司主要看中中國未來潛在的市場。以GDP每年8％的增長速度，現在中國每年藥品人均消費是5美元左右，在亞洲排第三。而隨著GDP的不斷增長，這個比例就會發生一定變化。當中國人均達到2000美元時，藥品市場必然會有一定量的增長空間。據相關人士說，西方同行們最感興趣的是中國醫藥市場的發展，而關於印度卻談得很少，因為印度的國內市場潛力不大。 

    對中國的醫藥企業來說，在中短期還是應該把眼睛盯在中國市場上，這個市場是相當可控和摸得著的，因為我國藥企對本土市場是熟悉的。至於用什麼方法走出去，可以通過一些方式到國外去合作，這也是發展自身的有效途徑。但是主盤還是在中國，因為中國有13多億人口，對藥的需求空間也會越來越大。中國加入WTO以後，一些國外公司的渠道也開放了，但從目前的情況來，國外公司並沒有蜂擁而來，這也反映了醫藥企業相對於其他行業一個不同的特點即相對的保守和謹慎。國外的醫藥企業家看不明白中國的發展，他們覺得中國的發展就像蛙跳，看起來很慢，但動起來很快。 

    另外還有一點要引起醫藥企業的注意，根據已開發國家醫療體制改革的發展經驗，醫院體制將根據患者群體的不同而分類。將來中國的醫療體制改革很可能也像國外那樣把高端醫療放手給非公有制的專科醫院，低端的則留給政府資助的公立醫院。隨著國外企業進入中國的醫院管理，醫療服務很可能會出現「高收費、高服務」現象，醫藥的高端市場也將隨之興起。這當中，跨國公司在高端市場將有很大的優勢。 

    3 仿製藥競爭———品牌化與差異化 
     對於製藥企業來說，研發能力是最關鍵的競爭能力，在這方面中國與已開發國家相比有先天的不足，中國企業如何才能縮小差距，才能參與未來國際化的競爭呢? 

     其實這是一個殘酷的現實，一是國外公司研發資金一般都比較充裕，能占銷售收入的近15-20％，而我國藥企國內的公司一般只占到2％。二是已開發國家前幾位大製藥廠的歷史都已過百年，成為上市公司的時間也比中國的製藥企業早很多，這些國外製藥廠在研發能力、技術上及資金實力比中國的企業強大很多。三是在研發理念、研發人員的素質方面也與已開發國家存在一定距離。國外的藥品研發優勢不僅形成了一個很好的平台，而且還形成了團隊合作和聯動支持的完整系統。這就是為什麼大多數中國的「海歸」醫藥科學家回到中國後搞「原研發藥」不成功的主要原因，單兵作戰是很難成功的。中國醫藥企業現在大多數走仿製藥的道路，我認為仿製藥一定要走品牌化的道路，要形成差異化，有能力的一定要不斷創新。 

    中國製藥企業目前的研發策略應該是仿創結合，以仿為主。我國藥企要參與國際競爭沒有成本的優勢和差異化的優勢是很難成功的。我國藥企可以看到很多醫藥公司仿製藥的成長速度高於原創藥速度，一般在10-20％之間。從世界著名醫藥企業看，做品牌仿藥一直是獲利豐厚的一種普遍模式，像Teva、Ranbaxy、DRL這些公司抓的就是專利藥到期後那半年時間做「超級仿藥」，所得的利潤卻很豐厚。實際上這些公司的成功是把握住了美國政府的法律。因此對中國醫藥企業帶來的挑戰和機遇起碼有一個是超級仿藥和專利到期藥的全球性生產，並可能成為中國醫藥未來的發展方向。

    國外有很多小而專的研發機構，它們的研發目的很明確，就是把研究出來的產品賣給大藥廠，甚至要把整個公司連同產品一起賣掉。他們不像國內的一些研發機構那樣「研而優則造」，「造而優則銷」。從市場出發，國外的這種醫藥產業結構有利於整體社會資源的充分利用和合理分配，是值得我國藥企借鑑和學習的。 

    像雙鶴這樣的企業，現在應該收縮，有所為有所不為，把精力用在最主要的事業中去，不要過於分散。另外需要打造一支核心團隊，核心團隊的組成需要篩選，看看這個核心團隊中的每一個角色是不是企業未來發展需要的人，形成共識。在管理中不能採用粗放型而應落實到細節和過程管理，並不斷地挑選能夠為企業發展擔當重任的人，有機會時就要把他們放在重要的崗位上，讓他們去發展，在實踐里不斷地去鍛鍊。任何時候核心團隊都是把企業帶動起來，關鍵是要讓大家樹立一個共同的理念，讓大家建立一種共識，不要產生內耗，這需要一種磨合，把共同制定的企業文化由上而下地延伸，所以內部溝通、內部的文化培養都是很重要的。 

    發展品牌與維護品牌同樣重要。新一輪挑戰對醫藥企業提出了明確的發展要求，從國際化視角看，市場營銷能力、業務能力、經營能力、戰略發展包括成本控制，這些都必須放到國際化的市場背景中去檢驗。實際上要想在上述諸多方面有一定發展，就必須做到有所為有所不為。現在政府重點要求的是淨資產、淨現金流、淨資產收益率和市場占有率、市場份額的增長。應該說從改革開放到現在，中國的企業在市場經濟中正在逐步走向成熟。就製藥企業而言，聚焦戰略就是品牌戰略發展方向，品牌是製藥企業的生命線，而要走品牌化，營銷又是創造價值最重要的環節。全部工作都圍繞著它來運作，可以說這時候營銷就會成為企業管理的一個主線。 

    從雙鶴的現狀看，第一，應該加強集團的財務管理和績效評估，對已經嚴重虧損的部門和下屬企業要大刀闊斧地去整改；第二，對購併的企業要積極進行機構重組和資源整合，加強母公司對下屬公司的管理，如營銷、人力資源和財務管理，制定和跟進預算以及發展戰略的制定；第三要大膽用人，對有能力的要不拘一格地使用，促進人才合理科學地流動；第四，把資源進一步整合，對22家控股公司、7家參股公司進行業務梳理，包括集中採購；第五，對產品的不同系列進行集中，把產能聚集起來。最後是銷售隊伍的專業化，比如處方藥銷售隊伍，非處方藥銷售隊伍，保健品銷售隊伍，這樣就能集中經營所有分公司和子公司的各類藥品。還有一點值得強調，雙鶴應該把整體的危機感灌輸到企業中去，危機意識對一個企業來說是非常重要的，有危機感的企業形成共識相對容易。
 
    4 發展瓶頸———人才與機制 
    作為中國高新技術企業和中國首家通過GMP認證的醫藥公司，北京雙鶴藥業秉承「關心大眾，健康民生」的企業宗旨，上市7年來，戰略性地構建了四大經營發展支柱，既全國最大的輸液供應基地、中國領先的全合成抗菌藥生產基地、天然藥物創新基地和全國性的藥品銷售服務體系。通過以上領域的協同發展，雙鶴藥業已經成為一個銷售網絡遍布國內外，主營業務涵蓋新藥開發、藥物製造、醫藥經營及製藥裝備等領域的大型現代化醫藥企業。雙鶴藥業作為中國第一家通過GMP認證的國有醫藥企業，藉助雙鶴品牌和資金優勢，曾在十一個省市成立了各類控股公司22家，其中包括先後在華北、東北、華東、中南、西北、西南建立的7個大輸液生產基地。
   
    我國藥企現在的緊迫任務是要培養一批人才參與這種市場競爭，這種競爭有可能在國內也有可能在國際。培育人才有幾種不同的方式，其中一種就是實踐式的培訓。目前我國藥企正在考慮如何鍛鍊內部執行力的提高。執行能力重要的是在實踐中鍛鍊，而不是通常的理論培訓過程。這個過程可能更多的需要開創型人才，而不是守舊型人才。因為我國藥企處在變革時期，要學會揚棄、要善於推陳出新。如果我國藥企能夠培養出一批這樣的人才，這個企業的可持續發展就有希望了。

    中國醫藥企業最缺乏的資源應該是人力資源，特別是市場的營銷管理人員。「十年樹木，百年樹人」，應該說中國醫藥企業市場方面的人才在改革開放前等於零。26年來我國藥企培育出的管理型人才還遠遠不夠，因為我國藥企都集中在經營里，沒有充分時間沉澱下來做好紮實的基礎工作。國企和外企不一樣的是，外企進入中國基本上是從零開始的，或者說是從起點把整個結構建起來。而國企是經過幾十年按照原來的經營模式成長起來的，他們已經適應了原來的工作方法，要在短時間內改變是比較難的，只有通過必要的手段和管理才能轉變。 

    外資企業很多人才進入中國企業後，大部分都是擔任營銷管理工作，這也正是國內企業十分缺乏的地方。但也有「水土不服」現象，原因是在外企是整個機構為他們創造條件，讓他們展示才華，他們的隊伍都是經過人力資源部門精心挑選的，所以用起來得心應手。其他的後勤部門如財務、生產、儲運都是一個很大的支撐體系，來幫助他們做好營銷工作，而且外企營銷的藥品一般是屬於新藥，由於質量上乘，品牌又好，營銷起來就事半功倍。  

    要想做大企業，還要從機制上擺脫現在的「空心化」，就好比一藍子鵪鶉蛋，看起來是一個大的企業集團，但實際上是由一個一個小企業組成的，這種構架表面上看是統一了品牌，實際情況是集而不團，結果可能形成多頭建設、重複投資、低端競爭，同時又由於分散了資金、人力、物力等各項資源，因而誰也做不大。為克服這種現象首先就要通過改變組織形式，由內而外、由上到下地整合資源，比如成立事業部，把所有的業務、銷售、採購等方方面面全部統一起來，從整體上全方位規劃一個企業的發展。 

    按照國外公司的經驗，要抓營銷，先從其他部門的支持抓起，如財務、人力資源管理，把整個公司變成一個大平台，都為營銷人員提供服務，營銷人員全力為客戶提供服務，所以他所發揮出的能量可以說是整個公司能量的聚集。對於跨國企業的先進系統可以引進，但不能急功近利，不排除要交「學費」。 

    5 持續發展———斜坡理論與危機意識 
    很多企業都有「一藍子鵪鶉蛋」的影子，因為在初期收購時確實都把擴展規模當成了首要目標，這種情形不僅僅是在醫藥行業。

    做企業就像登山一樣，往上每走一步都是很困難的，海爾張瑞敏的斜坡理論形容做企業是往山上推大石頭，你不推不僅上不去，反而還會被頭頂的石頭滾下來壓死。很多企業發展到今天，尤其身處國際競爭的大舞台時，所遇到的問題都是系統性的。所以危機意識確實很重要，所謂哀兵必勝就是這個道理。因此必須精細化做企業。其實毛澤東早就講過，世界上怕就怕認真二字，共產黨就最講認真。前幾年雙鶴髮展得很快，但遇到了一些問題，其中之一是在收購以後精細化管理沒跟上，忽略了真正能夠支撐企業未來長久不衰的能力性建設。 

    中國改革開放26年，從計劃經濟轉到市場經濟，就像在真空狀態下的經營環境突然被打破了真空，外面的機遇都湧進這無限的空間去發展。一方面八仙過海、各顯其能；另一方面是跑馬圈地、占領市場。這26年都是以銷售為主導的經營方向，所以當我國藥企被要求做規模時，只有通過收購各地的企業來壯大自身規模。但同時地方政府和主管部門又會提出不利企業整合的要求。像雙鶴雖然收購了不少外地企業，在量上做大了，但對這些企業的整合和利用併購以取得利潤增值方面還沒有完全到位，反過來把母體的主業利潤攤薄了。企業要做大做強，就要按照市場經濟來經營。舉例來說，如果我國藥企收購一家私營企業，我會把好的藥集中做大做強，而有些就要淘汰；人員能力不夠先讓他們接受培訓，調崗或合理進行其他安排，組合優秀團隊。但受很多政策約束，企業家沒辦法按照市場經濟規律去經營。

    十幾年前我國藥企出門「打仗」是跟國內企業去打，現在我國藥企出門「打仗」是跟國際企業較量，這就迫使我國藥企必須得先發展自己，適應這個環境。但實際上我國藥企的管理理念、經營理念還是很落後的，還是不成熟的。我國藥企承認落後，也看清了要想發展就必須首先解決路和橋的問題，過河我國藥企看清了，但怎麼過?方法是什麼、手段是什麼是要向已開發國家先進企業學習的。 

    國有醫藥產業的發展必須要出現領軍企業，就像鋼鐵產業的聚合最後出現十大家、IT產業四大家一樣。而中國醫藥產業中目前還沒有形成這樣的態勢，即便是華源與北京醫藥聯手後成為中國最大的，但與跨國公司比依然是很小的。這意味著我國藥企還不足以影響跨國公司的視線。什麼時候能夠引起跨國企業眼球的注意呢?我覺得市場的發育程度是客觀因素，按照目前的統計到2008年中國的醫藥能占到全球市場的5-7％時才可能吸引跨國公司的眼球。另一個層面，中國一定要產生能夠和跨國公司溝通對話的企業，這個企業就是領導性企業。所以我國藥企現在所做的機制轉換也好，內部管理也好，完全是在強身健體，是在為今後真正走向國際化做好前期準備，爭取做領導型企業。 

    現在我國藥企都在跑馬拉松賽，開始時運動員眾多，到最後就會越來越少，耐力和技巧都很重要。醫藥行業也一樣，前面不能把力氣用光，要調節步伐，哪些方面要去競爭，哪些方面需要放緩，要看準方向和競爭對手。前期要加強鍛鍊，提升耐力，強化身體基礎，對企業來說就是要把產品做紮實，把品牌做響亮。現在外界環境是國外的醫藥企業開始進入中國，速度越來越快，而國內的醫藥企業也越來越多。國外企業不光是看高端藥，也會看普藥，因為中國人口眾多，市場自然非常大。說到要進入國際市場，首先原料、中間體和藥品必須要GMP達標，讓產品達到一個質量標準平台，通過價格優勢進入國際市場，換言之必須保持相對的成本，必須保證相對高的質量，而且每一批都要達到同樣的標準。這就回到了一個不能忽視的問題———基礎管理。目前醫藥行業最重要的還是做好基礎 ，這是為今後與競爭對手博奕的最重要環節。