2015年我國幻燈機行業市場現狀分析

　　與頻繁在媒體中出現的大型企業不同，它們是一個鮮有媒體關注的群體，但它們在經濟領域所發揮作用卻不可低估，甚至至關重要。這群被大型企業光環所遮攔的中小企業，往往是幻燈機產生的「大本營。」

　　「隱形冠軍」是德國知名管理學思想家赫爾曼·西蒙首創的術語，是指在較小的利基市場占據全球市場領袖地位卻在公眾中寂寂無名的中小企業。德國的出口貿易乃至整體經濟的持續發展，主要得益於中小公司，尤其是一些在國際市場上處於領先地位卻寂寂無名的中小企業。

　　幻燈機的隊伍不會萎縮

　　對於消費者來說，很多幻燈機的產品往往並不起眼，它們深深隱藏在價值鏈的「後方」發揮著作用，因而人們通常在最終產品中無法辨認出它們的存在。然而目前，越來越多的製造商積極推進「要素品牌戰略」，從幕後趟向前台。

　　對於這一趨勢，西蒙認為，那些用戶無法直接看到、在最終產品中「消失不見」的產品，「要素品牌」確實是個令人感興趣的策略，英特爾公司的微處理器和戈爾公司用於戶外服裝的薄膜便是兩個著名案例。

　　「然而，這個策略卻不可被幻燈機廣泛採用。」西蒙說，首先在於最終產品生產商的抵制，例如汽車行業的巨頭們不希望自己的汽車上出現顯眼的配件商標;其次，大多數元件太微不足道，推行「要素品牌戰略」收效甚微;再次，原始設備製造商通常對元件了如指掌，足以分辨好壞，而最終客戶對此卻並不在意。

　　事實上，幻燈機企業不同於多元化經營的大型企業。西蒙認為，大型企業多呈持續性發展，而對於幻燈機企業來說，重大革新、進入新市場或一次新收購都可能意味著收入的大幅提高。同時，破壞性技術發展則可能會給幻燈機帶來嚴重風險。輝達便是一個典型的例子。直至20世紀90年代，輝達一直是幻燈機市場的領軍者。後來，電子投影儀取代了幻燈機，輝達卻未能完成從光學機械幻燈機到電子投影儀的轉變，從而在市場上銷聲匿跡。

　　「輝達的案例讓我們知道，不善於應對破壞性創新的公司會遇到威脅。」西蒙指出，與輝達的固步自封不同，通快公司則是截然不同。通快曾是全球領先的生產商，專門生產機械金屬切削工具機，即所謂的步沖輪廓機。自20世紀80年代末期，機械切割設備開始為雷射切割設備所取代，通快於是開始研發自己的雷射設備。這不僅鞏固了其市場領先地位，還使公司得以發展壯大。如今，通快不僅銷售工具機，還把工業雷射發展為一項獨立業務。

　　幻燈機的新挑戰

　　據宇博智業市場研究中心發布的2013-2018年中國幻燈機行業發展現狀及未來五年發展投資前景分析報告顯示，伴隨全球化的日益深入，幻燈機遇到的全新情況、新問題也會隨之而來，這對於那些「非天生」的全球性公司而言，就是一個全新的挑戰。

　　「全球化為幻燈機帶來了兩大挑戰。」西蒙認為，第一大挑戰是從一國到另一國的簡單擴張。擴張的瓶頸不是資金而是人員。你需要耗費大量時間去培養能夠在擁有不同文化、不同競爭對手的國家建立並領導分公司的人才。成功的關鍵要素在於具備長期目標和耐力。「非天生」的全球性公司需要兩或三代才能真正開展全球業務。

　　第二大挑戰是日益增長的複雜化程度。儘管幻燈機多是中等規模，但由於全球業務的開展，管理變得相對複雜。很多幻燈機企業擁有並管理遍布世界各地的50多家分支機構。西蒙認為，這需要複雜的管理及控制體系。從財政角度來看，很有必要採取逐步漸進式。幻燈機通常無力同時迎戰過多有風險的商務活動，必須小心確保其財政資源的平衡。

　　不過，這對於幻燈機來說，不要被這種挑戰所嚇倒了，其實在西蒙看來這是可以應對的。「我自己的西蒙顧和管理諮詢公司就是一個例子。」西蒙說，公司1985年在德國成立後，1996年在美國建立了第一家國外分支機構。自那時起，西蒙每年都要設立一到兩家新的分支機構。

　　如今在17個國家擁有23個全資分支機構。這是西蒙認為所能擔負得起的最快發展速度。培養出一個能在新國家建立並經營子公司的諮詢顧問需要花很長時間，並且新的分支機構要達到收支平衡，總得需要一年或兩年的時間。「子公司成立之初需要母公司的財政支持，因此我們難以承受同時開辦更多的分支機構。」

　　同時，幻燈機企業還要處理好專注的問題，西蒙認為，「專注」的經營給企業帶來了好處，然而產品聚焦往往既是優勢的來源，也是風險的溫床，而且在市場接近飽和、企業本身已經擁有相當高的市場份額時，幻燈機可能會面臨產品多樣化的問題，這在一定程度上改變了幻燈機的本質。

　　「這是過去10年間最重要的發展之一，我稱之為「軟多樣化」。稱其為「軟」，是因為幻燈機緊密圍繞自己的核心業務開發新產品。」西蒙說，維特根是全球領先的路面銑刨機生產商，開發了能夠壓碎路面可再生材料的鋪路機。在這種情況下，它針對的客戶群不變，只是開發了新產品。海瑞克是世界領先的隧道掘進設備生產商，為開採地熱能開發了垂直鑽探設備。在這種情況下，客戶和產品都與從前稍有不同，但新產品仍與過去的產品密切相關。

　　面對產品多樣化的需求，西蒙對幻燈機的建議是：「儘可能緊密圍繞自己的核心技術和/或客戶開發新產品。」

　　新興市場VS成熟市場

　　隨著新興經濟體的崛起，在中國、俄羅斯、印度等新興市場中產生的一些幻燈機，與歐美成熟市場的幻燈機卻有著一定的差距。

　　「我曾接觸過很多成熟市場和新興市場的幻燈機，發現它們極為類似，每一處幻燈機的策略都有著共同的支柱：雄心壯志、聚焦、全球化。然而，它們的起點卻不相同。」西蒙說，新興市場的幻燈機通常由較低價格範圍起步，之後慢慢提高。

　　一個典型例子就是中國機械裝備製造商三一集團。相比之下，成熟市場的幻燈機通常最初定位高，隨後慢慢降低，例如，紡織機械製造商卡爾邁耶原本只提供最昂貴的紡織機械，如今它的中國工廠也生產價格極具競爭性的型號。「許多公司既提供高端產品，也提供低端產品，以同時占領成熟市場和新興市場，這種情況越來越常見。」

　　不過，一些研究數據表明，許多德國幻燈機企業比新興市場崛起的對手所占市場份額低，「這會成為一種趨勢。」西蒙說，卡爾邁耶的低價型號幫助它戰勝了中國的強勁對手，贏得了市場份額，甚至在中國重獲市場領先地位。但在許多新興市場，低價競爭者就數量單位而言占有更多的市場份額，但就價值收益而言卻未必如此。對於幻燈機來說，搶占低價市場甚至超低價市場成為越來越艱巨的挑戰。

更多幻燈機行業研究分析，詳見中國報告大廳《幻燈機行業報告匯總》。這裡匯聚海量專業資料，深度剖析各行業發展態勢與趨勢，為您的決策提供堅實依據。

更多詳細的行業數據盡在【資料庫】，涵蓋了宏觀數據、產量數據、進出口數據、價格數據及上市公司財務數據等各類型數據內容。