前言：
2007年9月24日上午，戴爾公司宣布與國內最大消費電子零售商國美電器結為合作夥伴，從今年10月1日起在國美遍布全國的50家主要門店銷售戴爾公司的消費數碼產品，並將在未來的幾個月時間內將銷售戴爾產品門店的數量擴展到700餘家。此次合作涉及的產品將包括戴爾XPS M1330筆記本、XPS 720台式機、Inspiron 1420筆記本以及Dimension 9200台式機和Inspiron 530台式機等。
此次合作，意味著戴爾終於打破在中國近10年的單一直銷模式，戴爾公司消費者業務銷售和營銷副總裁麥可•戴德邁表示：「這是戴爾自1998年進入中國以來首次在中國進軍零售市場。那麼戴爾為什麼劍走偏鋒，繞過渠道商而選擇零售商呢？為什麼會與國美結盟呢？結盟的目的又如何？戴爾與國美的合作又將面臨什麼挑戰呢？為此，消費調研中心ZDC對戴爾進駐國美大賣場的原因、目的與挑戰進行深入的剖析。
一、戴爾為什麼要牽手國美
(一) 市場因素
1、 市場利潤
根據戴爾的財報顯示，一方面，從2005年到2007年期間，戴爾的市場營收呈現上升的態勢，2005年第一季度的市場營收為133.9億美元，2006年第一季度的市場營收為142億美元，2007年第一季度的市場營收為146億美元。另一方面，戴爾的市場淨利潤一路下滑。戴爾在2007年第一季度的淨利潤為7.59億美元，這一業績較2006年第一季度與2005年第一季度均有所下滑。
從以上數據來看，近兩年來，隨著惠普、聯想個性化電腦的推出，戴爾深陷與惠普、聯想的競爭旋渦，其最初因直銷獨樹一幟的銷售業績受到了挑戰，創造利潤及快速擴張正在受到局限。雖然其市場營收呈現上升態勢，但是市場淨利潤卻在一路下滑，在這種狀態下，戴爾攜手國美進軍零售市場便顯得有理有據，而打破單一直銷模式以帶動市場提升，則成為必然。
2、 全球PC銷量
由上圖可見，在2005年第二季度到2006年第二季度這一年期間，戴爾的全球出貨量比重一直保持著領先的態勢，惠普的出貨量比重則一直徘徊不前。但在2006年第三季度，惠普的出貨量出現上漲，惠普和戴爾進入僵持階段。在2006年第四季度，惠普的出貨量再次高速增長，並超越戴爾，登上全球PC出貨量第一的位置。2007年第一與第二季度，惠普保持了全球最大PC出貨量的地位，而戴爾的出貨量則呈現下滑的態勢。
可以看出，戴爾自2006年第三季度起全球市場占有率節節敗退，並且痛失冠軍寶座。面對競爭對手利用分銷市場不斷擴大份額。當前，戴爾正借渠道模式的拓展來彌補其在渠道方面的短板，打破直銷的金身，進軍零售市場。
(二) 渠道因素
1、直銷模式在中國市場遭遇「水土不服」
戴爾的2.0戰略提出後，重要的不僅是改變戴爾的營銷策略，更重要的是改變由於長期在多種市場堅持同一種營銷模式而形成的思維桎梏。尤其在中國這樣的市場，戴爾試圖依然依靠電話直銷來提高業績很難。這主要表現在以下幾個方面。
其一，與中國人的消費習慣有關。對於中國人來說，普遍相信眼見為實，而且多少年形成的一手交錢一手交貨的傳統交易模式根深蒂固，對於電話與網絡購買這種見不到人的銷售方式缺乏信任，尤其對先付款後拿貨的方式不是很適應。
其二，直銷模式有一定的區域背景和時代背景，這對美國消費者來說可能是一種便捷的購物方式，但對中國消費者卻不一定。戴爾的電話與網絡直銷，在美國市場的作用遠遠大於在中國市場。據戴爾透露，在華中小企業及個人消費者通過網絡訂購電腦的僅占20%，而在美國，這個數字則超過了50%。
其三，在筆記本市場不能忽略的一方面是產品支持。在這方面，直銷模式並無優勢。如果把筆記本直接銷售給客戶，就必須承擔從售前的信息諮詢、到訂單的獲取和跟蹤、再到售後服務等所有相關的支持費用。換句話說，儘管直銷模式在生產方面帶來了成本優勢，但在產品支持方面反而帶來了成本劣勢。
其四，戴爾的直銷模式在中國經營了多年，但其直銷模式也僅僅在中國1-3級城市有所斬獲，而在4-5級市場卻顯得很薄弱，難以奏效。
2、個人電腦市場高速發展需開闢新的銷售增長渠道
其一，據市場調研機構針對中國內地個人電腦市場最新統計，2007年第二季度聯想以35.8%的市場份額占據首位，惠普為13.4%，方正科技是12.0%，戴爾則排在第四，為8.4%。其主要原因是，過去幾年中，戴爾仍然固守直銷模式，通過網際網路或電話銷售個人電腦，沒能把握住個人電腦購買量迅猛增長的機遇。
但調查顯示，未來三至五年，我國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會出現在二三級城市，但這對戴爾的影響較大，因為戴爾的直銷模式依賴於網際網路，而在這些城市中，網際網路的應用還不成熟。因此開闢新的銷售增長渠道，對戴爾至關重要。
其二，戴爾也看到了中國市場的發展潛力。中國是僅次於美國的全球第二大市場，據Gartner公司預計2007年中國的電腦銷量很可能會超過3300萬台，預計年增長率在17%左右。這也就是為什麼戴爾不能放棄中國市場而必須打破直銷模式並拿出新的舉措的原因。
(三) 戴爾2.0計劃在中國試水的成果
面對競爭對手利用分銷市場不斷擴大份額，戴爾提出了2.0計劃，中國則成為戴爾2.0計劃的試驗場。最初，戴爾在中國的主要
戴爾公司消費者業務銷售和營銷副總裁麥可•戴德邁指出：「牽手國美
(四) 國美三大亮點吸引戴爾
不久前，戴爾在日本、英國、美國分別與Bic Camera公司、Carphone Warehouse、沃爾瑪這三家零售巨頭達成合作，並在俄羅斯莫斯科開設當地首家戴爾
其一，國美在消費電子零售領域具有強勢的競爭力，其在全國擁有1000餘家店面，相對於任何
其二，戴爾與國美合作之後沒有必要擔心對需求預測、庫存管理和服務問題。國美領先的ERP等信息化平台可以對供需鏈實行有效的管理，並把終端消費需求傳遞給製造商，實現廠家的「按需定製」，有效消除庫存。
其三，戴爾看到了國美的發展潛力。據GFK對國內45個城市PC零售市場的調查顯示，在2007年1至7月，
二、 戴爾與國美合作的意圖如何
1、進一步提升業績的有效措施
據戴爾公司發布的2008財年第二財季財務報告顯示，公司收入達148億美元，營業利潤為8.96億美元，每股收益達32美分。由於企業級產品和服務業務的力量持續加強、平均銷售價格進一步走高，以及零部件成本的不斷優化，公司的收益率在本財季出現明顯攀升。
可以看出，在剛剛過去的2008財年第二財季，戴爾中國迎來了公司歷史上業績最佳的財季之一。面對良好的發展前景和市場機遇，戴爾將進一步完善在中國的市場戰略，促進業務的穩健發展。而本次戴爾進軍零售市場，將有效拉動戴爾的銷售業績，成為其進一步提升業績的有效措施。
2、通過國美把網站上的東西落地，恰好擊中聯想分銷模式的痛處
計世咨訊總經理曲曉東表示，戴爾此次繞過渠道商而選擇零售商的做法比較聰明。一方面，聯想的分銷策略已經取得一定的成效，戴爾如果與分銷商進行合作很難超越聯想。而國美則可以看成是戴爾網上直銷的代銷點，此次合作等於通過國美把網站上的東西落地，這也恰好擊中聯想分銷模式的痛處。
另一方面，曲曉東對於戴爾此次選擇的「跳躍式的第三種辦法」比較認可，戴爾做直銷出身，如果在中國強硬實行分銷，可能導致戴爾喪失本來的核心優勢。戴爾與國美合作仍是一種直銷，而這反而是聯想的弱勢。聯想為了維護分銷商的利益，此前一直害怕與國美這些3C連鎖合作，戴爾正好沒有這個包袱。
3、劍走偏峰，找到聯想、惠普的空白點
從戴爾選擇與國美合作進軍零售市場來看，戴爾的選擇有助於避開聯想、惠普的強項——電腦城裡鋪天蓋地的店面。如果戴爾盲目學習聯想和惠普的分銷模式，將面臨巨大的趕超壓力，但是與國美的合作卻找到了聯想、惠普的空白點，因為以渠道銷售見長的聯想、惠普，並未在家電賣場中大量出現。
4、戴爾直銷模式的延伸，更好的迎合中國消費者的消費習慣
對於這次的合作，戴爾消費業務副總裁麥可•戴德邁表示：「與國美的合作是戴爾2.0戰略的又一里程碑，也是戴爾直銷模式的延伸，戴爾產品之所以選擇進入賣場銷售，是為了更好的迎合中國消費者的消費習慣，而消費者在國美店面中所購買的戴爾產品同樣可以實現戴爾所特有的定製化服務。」
5、拓展客戶面，增強直接銷售
戴爾進軍零售市場的主要目的是拓展客戶面，通過為客戶提供另一種購買產品方式的選擇，贏得更多的市場份額。但銷售戰略的多元化並不意味著公司在「補短」的同時，將放棄產品直銷模式這一公司長期打造的核心競爭力。正如麥可•戴德邁指出，「我們進軍零售渠道，目的是為了增強我們的直接銷售。戴爾的立身之本是和客戶之間的直接溝通，這一點不會改變。我們所有的努力都是為了在中國擁有更多的客戶。」
6、全球拓展零售戰略的一個重要的延伸
根據麥可•戴德邁介紹說，「不久前，戴爾曾宣布在日本、英國和美國分別與Bic Camera 公司、Carphone Warehouse和沃爾瑪三家零售巨頭結為合作夥伴。這次與國美的合作也是戴爾全球拓展零售戰略的一個重要的延伸。我們還會進一步根據市場的需求演變和發展我們的零售戰略。」
7、跳出其在消費類市場被動局面的必然一步
對於失去全球PC王冠的戴爾來說，其增長放緩的主要原因在於未能及時把握消費類PC大勢。在前幾年，戴爾產品性價比高，在中國PC市場還有一定的地位。但是現在整個PC廠商的產品價格都相差不遠，戴爾優勢已經漸漸不在。據IDC數據，全球商用PC市場和消費PC市場的份額約為6：4。近年來，商用市場增長速度明顯放緩，而消費PC增長卻呈現出強勁的勢頭。
據戴爾大中華區總裁閔易達透露，在中國市場，戴爾目前的大部分客戶還是企業級用戶。儘管去年戴爾面向家庭及個人用戶的計算機產品出貨量增長了57%，但是這部分業務在公司總銷售額中只占到約15%的比例。此次戴爾與國美合作首次進軍零售市場，無疑是戴爾竭力在消費類市場收復失地的體現，而打破單一直銷模式是戴爾跳出其在消費類市場被動局面的必然一步。
對於戴爾來說，直銷模式的變革是一個艱難的過程。零售模式的引入適應了當前消費市場增長迅猛的市場環境，總體來說，這對戴爾是一個好的趨勢。當然戴爾引入零售模式也面臨著不小的挑戰，以下ZDC就從四個方面對戴爾面臨的挑戰進行分析。
三、 戴爾面臨挑戰與市場建議
通過戴爾與國美的合作，雙方實現了雙贏的目標。一方面，戴爾藉助國美覆蓋全國的零售網絡銷售戴爾消費數碼產品，對戴爾打破單一直銷模式，戴爾個人消費業務的發展起推動作用；另一方面，國美可以藉此合作提升3C產品銷售的比重，更好的應對傳統IT賣場的競爭。「廣闊的市場覆蓋、統一的價格體系，較好的市場口碑」等優勢給戴爾的發展帶來了機遇，但是機遇的降臨往往伴隨著巨大的挑戰。
1、戴爾將面臨壓貨、供應鏈管理以及資金流帳期等方面的挑戰
隨著戴爾與國美的合作，以及之前設立的體驗中心的持續運營，戴爾的營銷成本勢必進一步提高。國美雖然為戴爾提供了大規模的出貨，但是背後不但需要強大的生產供應能力，更需要大量的庫存。而這與戴爾的零庫存理念相左，這也將是戴爾未來面臨的一大挑戰。
這次合作使得原本只擅長於通過電話和網絡銷售電腦的戴爾，將面臨壓貨、供應鏈管理以及資金流帳期等方面的挑戰。這一切都需要分銷市場的經驗，而戴爾只有直銷方面的知識積累。
2、戴爾對於城鄉市場的覆蓋依然存在盲點
戴爾與國美合作進軍零售市場的的另一大挑戰是，戴爾對於城鄉市場的覆蓋依然存在盲點。國美電器的店面主要集中在1～3級城市，而在縣級市乃至鄉鎮，網點分布較少，這就在一定程度上制約了戴爾向更底層市場的滲透。
國美的這種局面顯然與戴爾的面臨的局面有些類似：戴爾的直銷業務集中在1～3級市場。而戴爾直銷模式覆蓋的區域也集中在1～3級市場，相比惠普、聯想等其競爭對手深掘區域市場，此次牽手國美電器，似乎「忽略」了4～6級市場的挖掘。
3、直銷+零售，兩種模式同時運營對於戴爾是一個挑戰
零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業模式，在業務流程和運作方式上存在很大區別，絕對不能混淆在一起。直銷模式和零售模式下配置的產品有很大的不同，如何對兩種模式下的產品進行有效和合理的配置，這也是戴爾面臨的一大挑戰。
4、如何將消費者從電腦城吸引到國美是一大挑戰
在9月份，ZDC以調查問卷的形式對潛在用戶(尚未擁有，計劃購買筆記本的用戶)計劃購買筆記本的地點進行了調查，調查結果如下圖所示。
三、 戴爾面臨挑戰與市場建議
通過戴爾與國美的合作，雙方實現了雙贏的目標。一方面，戴爾藉助國美覆蓋全國的零售網絡銷售戴爾消費數碼產品，對戴爾打破單一直銷模式，戴爾個人消費業務的發展起推動作用；另一方面，國美可以藉此合作提升3C產品銷售的比重，更好的應對傳統IT賣場的競爭。「廣闊的市場覆蓋、統一的價格體系，較好的市場口碑」等優勢給戴爾的發展帶來了機遇，但是機遇的降臨往往伴隨著巨大的挑戰。
1、戴爾將面臨壓貨、供應鏈管理以及資金流帳期等方面的挑戰
隨著戴爾與國美的合作，以及之前設立的體驗中心的持續運營，戴爾的營銷成本勢必進一步提高。國美雖然為戴爾提供了大規模的出貨，但是背後不但需要強大的生產供應能力，更需要大量的庫存。而這與戴爾的零庫存理念相左，這也將是戴爾未來面臨的一大挑戰。
這次合作使得原本只擅長於通過電話和網絡銷售電腦的戴爾，將面臨壓貨、供應鏈管理以及資金流帳期等方面的挑戰。這一切都需要分銷市場的經驗，而戴爾只有直銷方面的知識積累。
2、戴爾對於城鄉市場的覆蓋依然存在盲點
戴爾與國美合作進軍零售市場的的另一大挑戰是，戴爾對於城鄉市場的覆蓋依然存在盲點。國美電器的店面主要集中在1～3級城市，而在縣級市乃至鄉鎮，網點分布較少，這就在一定程度上制約了戴爾向更底層市場的滲透。
國美的這種局面顯然與戴爾的面臨的局面有些類似：戴爾的直銷業務集中在1～3級市場。而戴爾直銷模式覆蓋的區域也集中在1～3級市場，相比惠普、聯想等其競爭對手深掘區域市場，此次牽手國美電器，似乎「忽略」了4～6級市場的挖掘。
3、直銷+零售，兩種模式同時運營對於戴爾是一個挑戰
零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業模式，在業務流程和運作方式上存在很大區別，絕對不能混淆在一起。直銷模式和零售模式下配置的產品有很大的不同，如何對兩種模式下的產品進行有效和合理的配置，這也是戴爾面臨的一大挑戰。
4、如何將消費者從電腦城吸引到國美是一大挑戰
在9月份，ZDC以調查問卷的形式對潛在用戶(尚未擁有，計劃購買筆記本的用戶)計劃購買筆記本的地點進行了調查，調查結果如下圖所示。
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