沃爾瑪給中國連鎖企業信息化的啟示

 聯縱智達諮詢集團連鎖諮詢事業部總經理、高級諮詢師：李天  實習生：張宜磊

   中國食品產業網專家約稿：沃爾瑪的信息化策略在業界內一直得到好評，它是怎麼一步一步完善自己的信息系統的呢？現在我們就一起來看一看。
    2002～2005年，沃爾瑪連續4年蟬聯全球財富500強的首位，與先進信息系統的採用是分不開的。沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓曾經說過，他主張不惜代價建立先進信息系統的理念其實很簡單，「我如果看不到每一件商品進出的財務記錄和分析數據，這就不是做零售」。沃爾瑪的神話無疑印證了信息化對現代零售企業的重要性。尤其是在信息技術大行其道的環境下，商戰企業一旦落後，就會步步出錯，直至被淘汰。
    經營之初相對於其他大的連鎖零售企業，沃兒瑪開始發展時只是一個不起眼的競爭者，但這種態勢在上個世紀末卻發生了大的扭轉。就在其他連鎖零售仍舊以傳統方式經營時，沃爾瑪開始將重金投入各種信息系統建設。沃爾瑪在信息系統方面投入的熱情在全球的企業當中都可以說是首屈一指。該公司早在1983年就同休斯公司合作，將一顆耗資2400萬美元的人造衛星發射升空，成為全球第一個發射物流通信衛星的企業。至上世紀90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了7億美元，而它自身不過是一家純利潤只有營業額2％～3％的折扣百貨零售公司。此外，沃爾瑪還制訂了「企業核心競爭力，降低總體成本」的新經營策略和理念，把電子商務和企業信息資源管理（ERP）提升到提高企業核心競爭力的戰略高度。通過新型的信息應用，沃爾瑪的經營效率得到了革命性的提升。在沃爾瑪全球的4000多家門店，通過該公司的網絡在1小時之內就可對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。整個公司的計算機網絡配置在1977年完成，可處理工資發放、顧客信息採集整理和訂貨－發貨－送貨流程，並實現了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。
    先進的電子通信系統讓沃爾瑪占盡了先機。曾有一種說法是，沃爾瑪的電子信息系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭AT＆T公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1．2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅伺服器就有200多個。在公司的衛星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入帳的總金額，可以查到任何區域或任何商店、任何商品的銷售數量，並為每一商品保存長達65周的庫存記錄。
    1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制，又走在了其他零售商前面。採用商品條碼代替了大量手工勞動，大幅縮短了顧客結帳時間，更便於利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計節約了60％的人工成本。20世紀80年代，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統（EDI）與供應商建立自動訂貨系統。到1990年，沃爾瑪已與它的5000餘家供應商中的1800家實現了電子數據交換，成為EDI技術的全美最大用戶。到上世紀80年代末，沃爾瑪配送中心的運行已完全實現了自動化。每個配送中心約10萬平方米麵積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由雷射掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。到90年代，整個公司銷售的8萬種商品中，85％由這些配送中心供應，而競爭對手只有大約50％～65％的商品集中配送。信息化裝備先進的沃爾瑪還不斷開拓新的技術應用，該公司此前對100家最大的供貨商提出，要求他們在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用RFID（無線射頻）技術，2006年1月前在單件商品中使用這項技術。
    回頭來看，信息化正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應鏈信息化系統實現了全球統一採購及供貨商自己管理上架商品，使得產品進價比競爭對手降低10％之多；另一方面，沃爾瑪還通過衛星監控全國各地的銷售網絡，對商品進行及時的進貨管理和庫存分配。當凱瑪特也意識到信息化的重要性並效仿前者開始起步時，沃爾瑪早已在全球4000個零售店配備了包括衛星監測系統、客戶信息管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統、人事管理系統等多種技術手段在內的信息化系統。分析人士指出，當時最強的連鎖零售企業的信息化水平至少已落後於沃爾瑪五年，也正是這五年的差距使得他們步伐越來越緩慢，終於被沃爾瑪遠遠甩下。中國的連鎖企業在以很快的速度遞增，通過兼併、重組等措施，連鎖企業已經形成了幾種業態相併存的局面，這使得連鎖業的競爭也變得空前的激烈。要想在激烈的競爭中勝出就必須建立更加完備的信息系統，通過信息化系統的建立來來強化規模經濟的優勢。同時伴隨企業信息化系統的應用，連鎖信息化策略這一概念也開始普及開來，毫不誇張地說，誰掌握了及時、一流的信息，誰就會在競爭中勝出。沃爾瑪給中國連鎖企業的信息化啟示是什麼呢？

    中國連鎖企業信息化的九大死結
    我國連鎖業的信息化因受信息技術的制約，發展速度一直較為緩慢，直至進入21世紀，一光纖通信、區域網、廣域網、internet為載體的現代通信技術、網絡技術、數據管理技術得到了極大的發展，使信息技術廣泛滲入到了連鎖業。另外，商業ERP、商業智能BI、供應鏈管理SCM與客戶關係管理CRM等高端產品也不斷地融入到了連鎖業，使連鎖業信息化進程如虎添翼，進一步拓展了信息管理範圍，使大批量、多品類的統一採購
    和分散銷售得以實現，並代替了傳統連鎖業的大量手工制單及只管金額不管商品和顧客的落後交易方式。由此可見，IT給連鎖業帶來了新的管理變革和流程優化（BPR），進而改變著我國連鎖業的面貌和內涵，使發展大規模連鎖化的零售組織成為現實。
    目前我國大中型連鎖業80%不同程度地採用了計算機管理，其中連鎖型的企業占較大比
重，這說明我國連鎖企業管理者對於信息化策略還是有所注重的，但有資料顯示，我國零售企業IT投資所占零售總額的比例還不到0.2%，而國際零售巨頭都在2%以上；從技術應用的程度上看，我國連鎖業的信息化程度較低，不僅銷售、管理、財務、客戶關係管理及數據挖掘等系統的應用落後於國外企業，而且企業缺乏對市場、資金流、物流的總體控制能力。這說明我國的連鎖信息化策略還很不完善，還有待加大投入。
    從以上連鎖企業信息化現狀可以看出，我國連鎖企業的信息化已經很普及，但普遍專注於操作層面（如收銀、收貨、庫存管理）而在管理操作層（如供應鏈）的應用普及卻很弱，缺乏戰略級的信息化規劃和應用，中國連鎖企業有九大死結。
    一是由於盲目投入大量資金用於信息系統的建設或項目的承擔者缺乏整體規劃經驗而導致項目失敗。
    二是連鎖企業總部無法準確、及時地了解各家門店的進、銷、調、存等信息，也無法進行細緻深入的溝通。
    三是連鎖配送系統難以跟上經營速度，連鎖總部對於商品的在庫、在途控制水平低下，往往都是事後反饋，導致信息周轉周期長，無法獲知即時信息，從而使配送決策實施緩慢。
    四是由於信息的滯後性，導致無法合理制定採購、配送計劃，進而使銷售受挫。
    五是大量人力、物力浪費在資料的重複輸入和簡單的處理之中。
    六是銷售前端關鍵業務信息收集與反饋速度緩慢。
    七是一線的促銷與活動信息也無法快速反饋到連鎖總部。
    八是對於商品的評價與消費的動態研究信息也缺乏收集手段。
    九是由於信息溝通障礙，對於人員的業績考核無法順利實施。
    總的概括來說就是對信息的整體規劃不合理、對即時信息控制程度低、沒有量化的願景和未來發展步驟；沒有高水準的IT規劃支撐新的業務、流程和組織擴展；沒有清晰的業務和管理模式，IT建設的優先級不清楚；孤立的而非整體的運作模式；缺乏供應鏈協同和核心價值溝通；目標未與戰略結合，沒有成功的評估標準；沒有企業綜合的資源利用績效考核和優化推進措施；未能恰當的權衡信息化需求，掉入IT廠商設計的推銷陷阱。

    連鎖企業信息化是社會發展的必然產物
    信息化的發展使連鎖企業的內外環境有了很大的變化，因此它們要不停地調整自己，使自己符合信息化的發展進程，具體來說，信息化的影響表現在以下兩個方面：

    一、社會環境的變化給連鎖企業帶來的影響。
    一是大環境的變化。信息技術使經濟全球化的趨勢越來越明顯，諸如「地球村」之類的新名詞，人們早已不再陌生，也就是說信息化正改變著人們的思想和行為。因此，連鎖企業所處的環境在也不是以信息技術為主的狹窄環境，而應該是一種以技術環境和經濟環境為合體的大環境，連鎖企業經營者應該在這種大環境下去思考企業的發展戰略。二是競爭結構的變化。以網際網路為主的信息化的發展使原有的五力模型（即：現有競爭者的競爭、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、買方討價還價能力、賣方討價還價能力）進行了重新組合，連鎖企業的優勢和劣勢發生了極大的變化，從而加劇了競爭的激烈層度。三是顧客需求的變化。網際網路的高速發展，使顧客的行為發生了極大的變化，他們越來越要求多種方式的消費體驗同時進行，從過去單調的交易方式到自由選擇，再到現在的網上購物等等，這都要求連鎖企業要不斷地去適應。

   二、行業環境的變化給連鎖企業帶來的影響。
   一是整個連鎖行業的企業組織結構都在發生變化。由過去連鎖企業的組織隨著發展規模的增大，往往變得越來越臃腫，在管理要不斷加大成本的投入，對於信息的反應很遲鈍，降低了企業的核心競爭力。隨著信息化的深入，使得傳統的等級管理向全員參與、模塊組織、水平管理的方向發展，管理模式衝破了傳統的概念，使組織結構更加靈活。二是營銷方式的變化。網際網路的營銷以逐漸成為一種流行的營銷方式，不僅傳播速度快，而且效率高。連鎖企業在網上提供服務的同時，在網際網路上提升品牌形象、增進顧客關係、網上調研等都比無資訊時代方便迅速。三是顧客服務形式的變化。顧客服務是提升品牌挽留顧客的不二法寶，在營銷中占很高的地位。然而過去都是電話諮詢、上門服務、設立服務網點的形式，成本較高，速度又慢。網際網路為企業提供了快捷、方便的服務方式。

    連鎖企業信息化對策研究
    通過以上分析，可以看出，連鎖企業實施信息化戰略已迫在眉睫，但信息化戰略又是一個難以把握的策略，實施好了會一本萬利，實施不好企業會陷於癱瘓的境地，對於這個問題，筆者就來詳細談談自己的一些觀點。
    一、制定統一、完整的IT戰略規劃即連鎖企業信息化的方針與目標。
為什麼要建立統一、完整的IT戰略規劃呢？我們知道連鎖連鎖業最大的特點就是總部、配送中心和各連鎖門店的地理位置分散，而相互之間又需要進行深入的信息共享和交換，以提高核心競爭力。在此過程中總部要隨時掌握各門店的銷售和庫存信息，以及各配送中心配送商品量度和庫存量，以便更好地做好經營策略和管理策略。因此，在規划過程中，要制定出一個明確的發展目標，也就是連鎖企業要長期遵守執行的長期發展目標，這是信息化策略的核心，所以建立統一完整的IT戰略規劃勢在必行。有一點要指出，各階段的目標可以不同，但總方針和總目標不能變，各階段的目標都是為總目標服務的。對於這一點，國美集團做的非常不錯，各階段的目標非常明確，都用來輔助總目標的完成，甚至還為業務拓展以後需要的信息化設施都做了規劃，目的很明確，事實上這也為它的連鎖信息化打下了良好的基礎。

   總目標和總方針制定以後就要全面地對其進行實施，在實施過程中要經過以下幾個關鍵的步驟：
   1、準備階段
一是建立好連鎖企業的IT部門。配備合適的人才，保證企業信息化規劃、準備需求、系統調研與選型、系統實施、系統運行與維護過程的順利實施。這個過程需要注意的就是選擇合適的人才，進入適合的崗位，以便發揮出個人的最大力量。
二是尋求合適的信息化諮詢夥伴。連鎖企業信息化實施的過程中要頻繁地與系統供應商、系統集成商等許多戰略夥伴進行接觸，由自己的企業人員去負責整體業務的規劃，難免會有失誤或不足，無法越過自己的局限性，這時考慮與諮詢夥伴建立戰略聯盟是最好不過的了。管理諮詢公司長期對企業進行個方面的諮詢與培訓，對問題的全局性把握較好，往往能指出企業存在的漏洞。在建立連鎖企業信息化系統時，會根據企業的實際情況，仔細分析企業經營狀況和管理模式，再加之對企業內外部的分析和企業對信息化的要求程度，逐步通過系統調研和業務流程重構，選擇和制定更有利於企業發展的信息化系統。因此，選擇諮詢夥伴也是連鎖企業信息化策略實施的重要環節。

    2、標準化階段
無論什麼樣的系統或工程，在實施總是由簡單到複雜，一步一步慢慢實現的，信息化進程也是一樣，標準化階段就是信息化階段的簡單部分，但信息化要走向成熟就必須把標準做好，以便後面的各階段順利實施。具體來說它包括以下幾個方面：
一是基礎資料標準化。信息化建設的基礎是標準化和規範化，有了標準工作就不會冗雜，相反會變得簡單明了。但在控制過程中要充分發揮項目專家和信息專家的整合能力，讓企業產品的編碼標準化，儘量用最低的成本更換不符合信息化策略要求的產品條碼。
二是確定數據處理流程。連鎖經營的數據主要涉及到銷售、調配和庫存數據，在數據處理過程中要嚴格規定數據如何傳遞、如何錄入計算機系統、如何精確查詢和如何最快反饋給總部或供應商。可以看出，標準化階段是在制定一個規範化的標準，一個連鎖經營過程中所要遵循的經營管理標準，目的是在規範經營的程序。這是信息系統的初級階段，雖然不會給企業帶來很大回報，卻對下一階段的實施起著重要影響。有一個案例把這一點表現的很充分：在全球，沃爾瑪是當之無愧的連鎖業老大；然而在目前的中國，卻發生了明顯的顛倒，全球排名第二的家樂福在中國市場位居老大，家樂福在中國設立了4個區域採購中心，建有自己的企業專網，通過網絡進行採購，提高了效率、降低了管理成本；設有涵蓋監控採購、管理服務等功能在內的信息系統，公司總部與全球各家分店、各個供應商通過共同的計算機系統進行聯繫；門店之間擁有相同的EDI條碼系統、庫存管理系統、會員管理系統和收銀系統。至此，家樂福的優勢明顯地表現出來了，這種全面依靠數據處理流程和通信網絡的經營方式，使其得到了很大的回報。

    3、數據分析階段
   標準化階段作為基礎，給數據分析階段提供了準確的數據資料，對這些數據進行分析對連鎖也的發展模式有著很大的影響。通過數據分析，連鎖企業可以對銷售狀況、庫存信息和各門店的利潤狀況進行透徹的分析，從而彌補劣勢增強優勢，進而選擇最佳的信息化經營模式。深入地說就是：通過對銷售狀況的分析，不斷地調整品牌定位、價格策略、銷售模式、產品風格儘量使產品的價值和價格都能滿足客戶需求；通過對銷售過程的分析，使突出的矛盾以合理的方式解決，進而優化經營模式；通過對庫存及調配的分析，可以靈活地對各門店的短缺商品進行供給，從而做到有針對性的配送，進一步做到零庫存，使利潤最大化。因此，可以說數據分析階段就是合理配置企業本身資源的過程，但事實一定要用數據說話，毫不誇張地說，就是企業在設計自己的商業ERP，以便企業能更快更好的發展。沃兒瑪就把數據分析的優勢在全球範圍內充分地表現出來了，不管是供應、銷售、客戶關係等各個方面都全面地以數據說話，用數據經營，用信息化策略領航這艘大船在全球航行。

   4、業務流程重構階段
   傳統概念中，許多企業只是將信息系統作為一個平台，一個經營工具，但事實上，信息系統所起到的作用卻遠遠不止這些，信息更是調整和促進管理的重要法寶，結合信息系統，企業經過業務流程重構必能形成自己的管理思想和管理模式。
一是流程管理：連鎖企業應該通過信息系統的開放性、共享性和安全性開發出流程管理系統，從而使採購、生產、入庫、訂貨、發貨、配送等一系列活動透明化，使企業所有員工的工作都處於可監控之中，避免了各自為政的狀況，將信息系統的作用突出表現出來。
供應鏈管理：過去連鎖企業最難控制的就是供應鏈的管理，企業對庫存信息、在途物資信息等供應鏈的重要環節都是事後反饋，這往往造成經營與供應脫節，或供應落後於經營速度。採用信息化策略以後，根據庫存信息分析，總部能快速做出反應，給予各門店以最合理的庫存及配送分析，然後快速執行，合理地進行配送，嚴格達到了不浪費任何資源的標準。
二是績效管理：信息化策略實施以後，連鎖企業的員工不用在簡單的環節上花費很多工夫，也不用浪費生產資料，一切以數據說話，目標十分明確，從而使員工的工作效率有了很大的提高。

    5、實施階段
    這是信息化策略的最後一階段了，前面的工作使企業做大做強有了保證，而這個階段就要把企業做活。這一階段各種軟體硬體都已經使用到位，要發揮的就是「老闆」的力量，要求他從全局的角度出發，全面深入地根據反饋的信息進行靈敏經營，要求做到對信息的反應靈敏、決斷迅速、操作性強等各個方面，從而做到對風險的預知、劣勢的分析有更快更好的處理方式。
    一是建立科學合理的商業模式和管理模式，提高資源效益。
連鎖是普遍的、大的商業模式，但是運用到每一個企業時要根據本企業的資源現狀、行業現狀、地域特點等建立自己獨特的商業模式，商業模式不同，信息化的對策與方法也不同。
    二是建立集計劃、控制和監督為一體的業務管理平台，達到資源的最優配置。
建立企業內部全面預算系統和與之結合的業務審批流程管理，由"事後算帳、事後找原因"的傳統管理方法，變成"事前預測與計劃、事中控制與監督、事後分析與總結"的科學管理和規範管理，在業務發生過程能夠加以控制。以市場預測為先導，以計劃為主線，對業務執行過程的組織和控制為重點，以財務監督為依託，主要指標分析為依據，建立企業業務管理平台，將管理放在事前進行，真正達到控制的目的，實現資源的最優配置。
    三是建立全面完整的決策分析體系，藉助各種高級分析、報表和靈活的查詢分析能力，為連鎖企業決策提供強有力的支持。
企業連鎖的決策者的管理必須從靠經驗來判斷，而缺乏系統、科學的分析手段和方法，從轉變過來，通過信息系統的建立來提供決策依據，避免決策失誤，為企業的穩步發展保駕護航。
   四是建立統一的物流平台，實現各個配送中心的物流暢通。
   第一、在連鎖總部的財務結算中心及各個資源部門的分銷系統的建立，和決策層的智能分析系統，實現資源部門的採購、運輸、庫存、分銷、出庫、結算的信息化管理，實現事前預算與事中控制相結合的預算控制體系，為配送中心提供良好的服務；第二、對實現各地的配送中心的採購、入庫、運輸、分銷、結算、財務等信息進入系統，實現各個配送中心的一體化管理，並實現與資源部門的信息整合，形成從連鎖總部、資源部門到配送中心的信息協同；實現連鎖終端的信息化接入，第三、將連鎖店納入整個信息系統的管理範圍。

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