透視移動運營商品牌競爭

　　移動運營商品牌篇：三重障礙與三步跨越 

　　在紛繁的電信市場競爭中，價格競爭曾一度被奉為法寶，但各大運營商也清醒地認識到價格戰的危害，試圖走出價格戰的漩渦。因而塑造有內涵、能與消費者發生共鳴的品牌成為各大運營商關注的焦點，我國電信運營商踏上了品牌之路。 

　　從運營商的具體策略來看，中國移動把「鍛造強勢品牌」作為「雙領先」戰略的第一項關鍵措施；中國聯通開始大力開展差異化經營，推出了一系列CDMA品牌；中國電信著手實施品牌戰略，強化「用戶至上、用心服務」的理念，建立以用戶為中心的客戶關係管理和服務體系，樹立中國電信良好的企業形象和品牌形象；中國網通則為了培育更吸引用戶的品牌，提出了「服務鑄造品牌」的口號。 

　　品牌之路雖已開啟，發展中仍有許多疑難點，尤其由於缺少一定的整體規劃而出現的一系列問題，如大部分品牌是針對業務推出的、新老品牌的關係未理順、品牌細分和區隔不夠清楚、品牌組合出現混亂等情況。因此對於國內的電信運營商而言，不僅僅是建立新的品牌，更重要的是對整個品牌體系作好規劃，提升品牌管理水平。 

　　制約品牌的「三重門」 

　　從兩大移動運營商的品牌體系可以看出，國內移動運營商採用的是多品牌策略，每家公司的品牌都不是按照一個明確的標準將用戶進行細分的。這樣的結果是不同品牌之間沒有明顯的區隔，也就是說品牌沒有明確的目標人群，因此難以制訂品牌承諾，而品牌承諾也恰恰是吸引和留住用戶的核心。比如中國移動的「神州行」和「動感地帶」，這兩大品牌的目標人群沒有明顯的區分，當然這是由於神州行本身定位不清晰造成的，因此中國移動難以制訂神州行的品牌承諾，從而很難吸引新用戶並提高老用戶的忠誠度。事實上也正是這樣，神州行的用戶大量分流，一部分轉到動感地帶，另一部分轉到聯通的如意133。中國聯通新推出的「如意133」和原來的「聯通新時空」是按照預付費和後付費來區分的，但這兩個品牌的目標人群並沒有嚴格區分，因此兩者很難同時對用戶作出承諾並保證實現。 

　　具體而言，兩大移動公司在品牌體系上面臨三大問題的困擾，其發展也受到這「三重門」的制約。 

　　針對業務推出品牌 導致目標人群不明確 

　　針對業務推出品牌最大的特點就是使用此品牌的用戶群沒有明顯的特徵，這裡所說的特徵是指，用戶群在消費電信產品時所表現出來的趨同行為。比如全球通本質上還是一個業務品牌，全球通的用戶中既有高端用戶，也有中低端用戶，他們在消費電信產品時差別非常大，所以全球通並不是針對具體消費群推出的客戶品牌。中國聯通的聯通無限是一個數據業務品牌，其用戶也沒有趨同的電信消費習慣。 

　　市場細分標準不一致 

　　我國移動運營商的品牌定位既有基於客戶價值的，同時也有基於目標市場的，由此導致各個品牌目標客戶會大量重合。 

　　中國移動話音業務的兩大品牌是按照客戶的價值來定位的，全球通定位於高端客戶，神州行定位於低端客戶；中國移動數據業務的四大品牌則是按照目標市場的特徵來定位的，動感地帶定位於15～25歲的年輕人，以學生和剛工作的白領為主，隨e行和數碼樂園定位於集團客戶，隨e行和商務幹線定位於商務人士。定位標準的不一致，引發了品牌之間的摩擦，如動感地帶和神州行在低端客戶上大量重合，隨e行和商務幹線都針對商務人士，數碼樂園和隨e行都面對集團客戶。中國聯通細分市場標準有的是按照新推出的數據業務劃分的，有的是按照消費群某類消費習慣劃分的，這樣也導致大量的用戶重合，比如說如意通和如意133。 

　　不同品牌的目標客戶大量重合，會產生一系列的問題，比如客戶在選擇品牌時無所適從，對負責各個品牌的管理人員的激勵難以有效進行等等，進而引起品牌之間的摩擦。 

　　品牌組合不夠明晰 

　　移動運營商的品牌組合比較混亂，各個品牌相互之間的角色不確定，比如中國移動的神州行和其它品牌的關係不清晰，隨e行和數碼樂園、商務幹線關係也非常「親近」；中國聯通的如意通和如意133關係也很難讓用戶一目了然，說得清楚。這樣一來，品牌之間很難做到協同配合。要使多品牌策略的品牌組合取得成功，各個品牌協同作戰是相當關鍵的，因此移動運營商要明確每個品牌的角色、作用，梳理清楚不同品牌之間的相互關係。 

　　三步跨越障礙 

　　品牌最持久的是其文化和個性，它們確定了品牌的內涵和基礎，也只有當它們與顧客的個性和情感發生「共振」時，品牌才能引起顧客的注意，讓顧客接受，最終培養顧客的忠誠度。品牌的內涵必須通過品牌帶給消費者的承諾來體現和加強，而品牌承諾又要藉助品牌的驅動因素來實現。其中，品牌承諾是保證當前或潛在的顧客使用或體驗某一品牌的產品服務之後滿足其對從功用和情感上獲得某些利益的渴望；品牌的驅動因素是指企業為了實現品牌承諾而採取的各種營銷手段的組合，包括形象設計、資費套餐、客戶服務、獎勵、渠道和產品等。用一句通俗的話來說，品牌內涵這種內在、隱性的東西必須依靠產品和服務等外在、顯性的東西來體現和加強。 

　　為優化移動公司的品牌結構，塑造強勢品牌，吸引並留住用戶，筆者認為要分三步走。 

　　明確細分市場界限 凝練細分市場用戶 

　　明確細分市場界限並凝練細分市場用戶是第一步。運營商要按照一致的細分標準來細分市場，儘量區分每個細分市場，從而使同質的用戶集中在單個的細分市場，這樣企業才能針對明確的目標人群提出品牌承諾，來強化品牌內涵並提高用戶忠誠度。 

　　中國移動的全球通本來是針對高端目標人群的，全球通的品牌承諾是：「擁有全球通，不僅可以實現個人通信的夢想，更重要的是使您的生活更為輕鬆，工作更為出色，事業更為成功，人生更為精彩！」但是現在全球通的用戶群中包括大量的中低端人群，這使得中國移動很難在資費、客戶服務、形象、獎勵等品牌驅動因素上對所有的全球通用戶實現品牌承諾，而沒有了品牌承諾，就缺少了與競爭對手品牌的差異性，這樣就會增加用戶轉網的可能性。因此，中國移動要想長期留住高端用戶，須按客戶的ARPU和信譽將真正的高端用戶分離出來並為其設立一個嚴格區分於其他品牌的目標人群的新品牌。 

　　在按照一定標準細分市場並做到嚴格區隔方面，韓國SK給了我們一個很好的啟示。SK的移動語音業務的主要品牌是SPEED011，該品牌通過四個子品牌來提供，它們分別是：TTLting、TTL、UTO和CARA。TTLting的目標人群是13～18歲的青少年；TTL的目標人群是20～25歲年輕人，主要是大學生；UTO則主要針對年齡在25～30歲之間的上班族；CARA是SKSPEED011中最具特色的品牌，主要為已婚女性提供服務。 

　　調整品牌結構 優化品牌組合 

　　調整品牌結構並優化品牌組合是第二步。這裡的品牌結構是指不同品牌的組合，它具體規定了品牌的角色、品牌的作用和各品牌之間的關係，構築科學的品牌結構才能使各品牌整體運作起來，達到協調、清晰和平衡的目標。如果把公司的所有品牌比作一支足球隊，那麼品牌定位、宣傳與推廣工作就是訓練隊員，它可幫助每個隊員做得更出色；品牌組合工作則起到教練的作用，即選擇合適的隊員調配到合適的位置，使其成為一支隊伍而不是烏合之眾。 

　　讓我們來看看韓國SK電訊是怎樣調整品牌結構和優化品牌組合的。最初SK電訊僅有一個品牌SPEED011（011是韓國政府給運營商的通信代號）。到1999年7月，SK電訊為青年用戶量身訂做推出了TTL品牌。TTL定位於20多歲的年輕人，開始是作為一種超越單純話音業務的綜合性業務。後來，SK電訊又從TTL中細分出TTLTing和UTO，其中TTLTing是把TTL的用戶再次按照年齡進行細分，Ting的定位是13～18歲的青少年，而UTO則是從TTL和SPEED011的交界處分出來的，UTO是針對25～35歲的高端用戶，這類用戶既有一定的經濟實力，又能接受較新的業務。2003年SPEED011中又分離出CARA品牌，CARA主要針對已婚女性。 

　　SK電訊對原有業務品牌的用戶進行歸類，把具有相同特徵的人群不斷提煉出來推出真正的客戶品牌，提煉之後的效果顯著，SK電訊不但完善了自身的品牌體系，並使品牌之間能協同作戰，由此大大提高了品牌的競爭力，這種做法很值得借鑑。 

　　挖掘驅動要素 強化品牌內涵 

　　挖掘驅動要素並強化品牌內涵是第三步。要想實現品牌承諾，強化品牌內涵，從而重塑品牌，必須尋找能夠驅動品牌的顯形要素，目前關鍵的品牌驅動因素有：服務、資費套餐、獎勵和回饋、渠道和產品，對於不同的品牌採取不同的品牌驅動因素組合，來實現品牌承諾。 

　　以韓國SK電訊為例，其門下的TTLting品牌承諾讓青少年能夠廣交朋友和寓教於樂。為了實現這個承諾，SK電訊提供了經濟實惠的資費套餐、生動有趣的產品內容、聊天室、英語角和高考講座等信息。TTL的承諾是支持大學生打破傳統、問鼎世界，展現新一代的精神風貌，同時，SK電訊還提供了包括經濟的資費套餐、大量的娛樂活動、品牌旗艦俱樂部、新一代文化區和國外交流計劃等內容；U