雀巢在中國的發展形勢分析

     2011年雀巢以兩筆大手筆的併購突顯了在中國市場快速擴張的決心。2011年4月，收購國內蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺；12月以收購糖果業的本土老大徐福記，並藉此一躍超過瑪氏成為中國糖果和巧克力行業的第一。而在此前10年間，雀巢在中國的併購一直是很謹慎的，收購對雀巢收益增長的年貢獻率只有1%。

    那麼雀巢為什麼在中國開始實施從穩健發展到快速擴張的大轉變呢？

    其實這反映了全球各大市場重要性的變化。對於雀巢來說中國市場曾經微不足道，到2010年雀巢中國銷售額占全球份額不過2.55%。不過2008年以來局勢發生了變化，包括中國在內的新興國家市場銷售增長十分亮眼。以2011年為例，雀巢在發達市場的銷售增長為5%~6%，而新興市場高達13%，中國則為78%。

    市場格局的變化促使雀巢將投資重點轉向新興市場。雀巢公司最新制定的目標是2020年實現新興市場對雀巢的營業收入貢獻率達到45%，而中國作為增長最快的市場之一成為擴張的重要陣地，併購有增長潛力的本土品牌是快速擴張最有效最便捷的方式。

    加之，食品消費市場深受生活習慣、飲食文化的影響，產品要足夠本地化才有消費者光顧，這一點始終是外資的弱項，因而併購本土企業可以讓雀巢產品組合更中國化。

    不過激進收購對外資來講並非總是利器，失敗的案例不少，比如達能的激進收購不但對其快速開拓中國市場無益，反倒拖了全局的後腿。其中原因是在達能併購娃哈哈的事件中，沒能調和兩國經營管理團隊的雙贏意願和文化融合等問題，最終導致併購失敗。

    那麼同樣是比較激進的併購舉措，雀巢為什麼沒有出現那麼大的波盪呢？

    這是因為相比而言，雀巢在共贏的本土化發展策略上做的更好，願意大投入來解決從人才培育、市場培育到原材料供應的問題。

    雀巢在選定合作夥伴後一般會保留對方的品牌、管理團隊，選擇行業內領先企業，不是為消滅對手，而是要借勢本土企業的渠道優勢和用戶資源，快速提升市場份額，實現多方共贏，這種共贏的態度利於雀巢在政府和消費者中樹立正面的外資企業形象，有助於其獲得市場准入證。而且這一點在未來會變得越來越重要，中國政府現在對外資投資更具選擇性，看重引進先進技術、服務、管理經驗。持有你贏我輸這樣的零和理念的外資併購只會越來越行不通。

    大手筆的併購的確能在短時間內為雀巢獲得渠道資源，不過光有合適的本地化發展理念是遠遠不夠。尤其是雀巢產品種類多樣，不同性質產品的渠道性質差別巨大，管理起來並非易事，這一點從雀巢在冰淇淋零售市場上的失利可見一斑。

    像咖啡、奶粉這類產品主要依靠的渠道是大型經銷商、賣場和企業，而冰淇淋產品更多依賴的是散布在城市裡的成百上千家臨街小店。這些小店對店裡賣什麼品牌不那麼看重，在選擇賣什麼產品上精打細算，更看重的是哪個廠家提供的條件更優惠。

    而雀巢以管理咖啡渠道大客戶的經驗管理冰淇淋渠道，業務員跑動不勤，給予小店店主的優惠力度不敵其他牌子，限制了終端小店的進貨熱情，逐漸失去了市場。

    2010年，雀巢在中國冰淇淋零售市場僅獲得3.2%的份額，遠遠落後於排名第一的伊利，甚至趕不上和路雪。

    中國市場渠道的複雜性決定了外資企業無將其在歐美成熟市場渠道管理經驗簡單複製到中國。因此，對於雀巢這類多產品的食品公司來說，收購後的業務整合過程中首先要關注的就是在公司統一管理框架下對不同業務按照各自的渠道特點針對性的制定管理方式和考核標準。