奇瑞面臨品牌與產品同步升級 破解利潤難題成現實挑戰

　　據中國報告大廳了解：在艾瑞澤7之後，奇瑞IAUTO技術平台上第二款新車瑞虎5日前在奇瑞大連工廠正式下線。對於品牌上剛「回歸一個奇瑞」，產品上剛梳理完畢卻亟待破解盈利難題的奇瑞而言，瑞虎5的到來可謂「雪中送炭」。

　　在 SUV細分市場，奇瑞SUV品牌瑞虎的產品寥寥可數，僅有瑞虎3和瑞虎DR兩款，主打產品為瑞虎3。但瑞虎3眼下正面臨改款的產品周期，競爭力相對於前些年已大為下降。從數據來看，今年前九個月，瑞虎品牌累計銷售5.97萬輛，雖然月均銷量穩定在5000輛以上，但同比降幅達到25.28%。

　　「瑞虎老矣，尚能飯否」，此前有不少競爭對手以這樣的口吻，來戲謔奇瑞在SUV產品上長期不能推陳出新的尷尬。面對持續火爆的SUV市場，頗有幾分奇瑞TX概念車神韻的瑞虎5下線，將給奇瑞帶來足夠的底氣和信心。既要衝量又要賺錢，是瑞虎5肩負的關鍵任務。

　　奇瑞內部人士表示，預計市場成熟之後，瑞虎月銷可達萬輛左右。如果實現預期，這將使得銷量上正吃緊的奇瑞大大地舒一口氣。此前，奇瑞搭載全新技術上市的兩款新車已初步打開市場，艾瑞澤7的月銷量穩定在4000輛左右，而剛上市的奇瑞E3已經沖高至月銷7000輛。

　　按照規劃，奇瑞將陸續推出艾瑞澤3和艾瑞澤9等產品，其主導策略都是通過平台化，最大限度分攤研發成本。當然，盈利的重任則交給艾瑞澤7、艾瑞澤9和瑞虎5 等中高級車產品，而規模衝量則由艾瑞澤3和E3這樣的中低端產品貢獻。按照奇瑞掌門人尹同躍的設想，奇瑞的短期目標是實現營業利潤率3%。

　　不過，奇瑞面臨的現實挑戰則是，品牌升級與產品升級如何同步?

　　正向研發+平台戰略

　　對於一心要通過正向研發為品牌正名的奇瑞而言，如何效仿豐田、大眾和通用們慣用的平台化戰略，以最大限度攤薄研發成本，顯得至關重要。

　　「瑞虎5跟艾瑞澤7一樣是通過平台化、模塊化生產的。我們以後還要深入推行平台化，現在主要還是一些零部件的標準化，能把部分零部件在車型上實現通用。後期要逐步做到平台化，推出衍生車型。」奇瑞汽車內外飾技術研究院院長邱延正告訴記者，平台化戰略是國際通行做法，也是奇瑞正在努力的方向。

　　在加盟奇瑞之前，邱延正曾在通用汽車工作達17年，有人評價說，他的到來使得奇瑞在內飾的模塊化上直接跨進了一大步，迅速達到和通用比肩的水平。

　　為了向平台化靠近，從去年開始，奇瑞已經通過壯士斷腕的變革舉措，陸續削減了上百個新車研發項目，並將有限的資源集中到幾個關鍵平台項目上。目前，QQ平台、艾瑞澤平台、瑞虎平台和旗雲平台是已經確定保留的項目，後期這些平台上都將陸續衍生出新的車型。

　　在今年4月奇瑞IAUTO技術平台發布時，奇瑞董事長尹同躍直言奇瑞要借IAUTO平台實現生產的平台化、模塊化。在年中艾瑞澤7上市時，奇瑞營銷公司總經理黃華瓊也表示：「艾瑞澤7是通過平台化、模塊化生產的，後期還有一系列車型，這個平台還可以做出其它車型品類，比如SUV。」

　　在瑞虎5大連工廠下線當日，奇瑞汽車副總經理、分管奇瑞大連工廠的李立忠向記者表示，目前奇瑞在全國的產業布局已逐步成熟，暫時不再考慮新增產能，今後5年，重點將是通過平台化推出新產品應對市場。這是今年4月以來，奇瑞高層第三次明確提及奇瑞的平台化發展。

　　實際上，2013年可以算是奇瑞平台化戰略的第二次起步。奇瑞的平台化目前還遠談不上成熟，但奇瑞的平台化戰略啟動卻並不晚。早在2010年5月，奇瑞就對旗下旗雲品牌進行整合，為其平台化戰略打下伏筆，但後期奇瑞開始醞釀戰略轉型，對其餘品牌的平台整合也就此擱淺。

　　在品牌戰略「回歸一個奇瑞」之前，奇瑞也曾嘗試對旗下產品做平台化規劃，不過，當時因為推行多品牌戰略的緣故，奇瑞有名無實的「平台化」過於龐雜，幾乎每個產品都擁有各自的平台，且大多數不成體系。這很容易讓消費者陷入產品線布局的「迷魂陣」，同時浪費了大量的研發資源。

　　公開資料顯示，奇瑞早期就擁有A平台(代表車型為風雲)、B平台(代表車型東方之子)、S平台(代表車型QQ)、T平台(代表車型瑞虎)、A5平台M平台(代表車型A3)、B2(代表車型瑞麒G5/G6)平台以及SUV系列P平台和高端商務車H平台等多個平台，大多數是一款車型一個平台。

　　直到2012年確定了「回歸一個奇瑞」的品牌新戰略，奇瑞的平台化戰略才真正開始迎來再次起步的機遇。

　　「此前是逆向開發，平台化根本無法施行。現在我們走的是正向開發，這是平台化的前提。」奇瑞內部另一不具名人士向記者表示，奇瑞正向研發的特點之一就是實現平台化、規模化運作，通過車型平台沿用，實現持久的高品質、低成本的開發優勢，因而，2013年才算是奇瑞平台化實施的真正起點。

　　破解利潤難題

　　除了因戰略轉型帶來的連續兩年銷量下滑，擁有國資背景的奇瑞，也因為過高且不太科學的研發投入，在盈利指標上備受輿論的拷問。而大力推行「正向研發+平台化戰略」，最終要解決的問題就是，從根源上讓奇瑞具備切分中高端市場蛋糕的能力，而這才是在規模化基礎上實現奇瑞扭虧為盈的關鍵。

　　奇瑞在資本市場公開的財務數據顯示，從2009年到2012年，即便加上政府對節能汽車的專項補貼，奇瑞已經連續虧損了四年。

　　資料顯示，在2009-2012年的四年間，奇瑞汽車的營業利潤分別約為-5.56億元、-8.74億元、-4.15億元、-3.4億元。今年一季度，奇瑞營業利潤仍為虧損1.91億元。若仔細探究，實際上奇瑞自2007年後就開始手頭拮据。2008年，奇瑞在接受地方政府補助4.7億元的前提下，淨利潤為 3.14億元。

　　「奇瑞近幾年虧損的重要原因就是新車成本過於龐大，投入產出不成比例」，奇瑞一位經銷商負責人告訴記者，奇瑞前期奉行「多生孩子好打架」，盲目上馬許多不必要的新車研發項目。而此番再次將平台化上升到企業戰略高度，與奇瑞在經營上想要「致富奔小康」的意願有直接關係。

　　在此背景下，在去年5月份新東方之子上市時，尹同躍非常罕見地向外界披露了奇瑞的盈利計劃。按照其計劃，奇瑞在短期內要實現3%的利潤目標(指利潤在營業總收入的比例)，中期要實現5%的利潤目標。

　　從利潤率來看，2013年上半年汽車業主營活動利潤率為6.8%。而根據《財富》2013年全球500強企業榜單，國內上榜企業中盈利能力最強的上汽集團，利潤率不過4.3%，一汽集團、北汽集團和東風汽車分別為4.0%、3.2%和2.2%，兵裝集團、廣汽集團和吉利汽車利潤率均不足1%。

　　關於目標中所謂的「短期」、「中期」，奇瑞並沒有做出解釋。不過，根據奇瑞後來向外界公布的《奇瑞發展戰略思考》，可以劃定大概的時間點。

　　這份藍圖規劃性文件將奇瑞的發展分為三個階段：從2012到2016年是第一階段，目標是在銷量、技術、體系、國際化的整合等方面成為本土最強的汽車企業，打造一個具有國際水準的競爭體系;2016年至2020年是第二階段，隨著奇瑞第三代產品逐步上市，奇瑞局部能夠達到合資企業的競爭水平;2020年以後是第三階段，目標是成為具有國際競爭力的企業。

　　在將奇瑞打造成具備國際競爭力的世界級車企前，尹同躍首先要做的，就是恢復奇瑞自身的「造血」功能。

　　邱延正告訴記者，國際上開發一個全新車型平台通常需要花費幾十億甚至更多，而通過平台化，奇瑞可以節約大量成本，而且隨著平台衍生車型增多，成本還會不斷下降。

　　「一個平台，開發出具有一定市場的車型越多，奇瑞的利潤率會提升得越快，對於奇瑞扭虧盈利有很大作用。」汽車分析師封士明表示。

　　為提升盈利能力，奇瑞在內部和外圍進行了兩場「戰鬥」：內部通過戰略轉型——以「正向研發+平台化」全面梳理產品，外圍先是與以色列量子公司合資推出了觀致汽車，之後又與捷豹路虎成立合資公司，在合資這盤棋中還有一個斯巴魯待定。另外，奇瑞還與廣汽結盟抱團取暖，將一部分平台出售來「盤活存量」。

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