中國電信運營商轉型趨勢預測

    從紅海到藍海的激烈搏殺
 
    在競爭慘烈的「紅海」空間內經營，只能使自己的成長空間日益狹窄。讓我們看一下中國電信在2005年年初的所處的尷尬處境：
 
    第一，中國電信的收入市場份額不斷降低，從2004年1月-5月的29.7%同比下降為28.8%,與此對應的是中國移動由2004年的38.0%上升為 39.5%。中國電信的電話用戶數增速不斷放緩，從2005年1月的1001萬新增用戶下降到2005年5月的516萬。
 
    第二， 競爭形勢嚴峻，移動領先優勢進一步擴大，截止到2005年5月中國移動用戶數與中國電信固話用戶數之比為1.2:1,移動話務量與固定話務量之比為1.8:1。
 
    第三， 城市住宅用戶發展趨於飽和，近半數省份城市住宅電話普及率超過70％，六個省城市住宅用戶淨增量為負增長。
 
    事實上，這些變化不僅僅發生在2005年上半年，而是全球傳統主導運營商面臨的共同困境，除傳統的降低資費、改善服務、控制成本外，主導運營商必須開拓新的增長點。同時，必須改變傳統上面向網絡、提供簡單接入和傳輸服務的業務模式，而根據信息社會的需求提供綜合信息服務。此外，隨著中國國有企業管理制度變革，國有出資人到位，要求企業更加注重效益回報，上市公司受 到國際資本市場嚴格監管，異質競爭擠壓固網運營商的生存空間，用戶需求多樣化和自我保護意識的增強，導致運營成本迅速上升所造成中國電信的經營壓力正在進一步加強。正是在這樣的背景下，中國電信的戰略轉型不可避免。而這家傳統主導運營商的戰略轉型，將充分實現的自身「優勢外溢」，在尋求自身增長的同時打擊領先移動運營商的營收空間，激烈的搏殺將從「紅海」蔓延到「藍海」：
 
    利用ICT（信息通信技術）的「模式優勢外溢」， ICT技術從本質上講是通信產業從「人人通信」到「人機通信」的本質性變化基礎上的商業模式創新，其實質是基礎通信技術與增值應用、內容的充分融合，並且以控制客戶體驗界面為主要目標，在英國電信的BT Communicator的客戶端門戶中，充分整合了基礎通信、基礎即時通信及增強型即時通信業務，實現了包括普通電話、IP電話、語音郵件、查號台、網絡雜誌、Email、SMS、視頻聊天、文字IM和語音聊天，這裡的門戶是一個「軟」的概念，它可能出現在固定通信終端、手機、電腦、PDA及電視等任何可能的客戶體驗界面上，而客戶體驗界面的控制是成功運營商的最主要戰略控制點。
 
    利用核心客戶群的「客戶關係優勢外溢」，傳統主導運營商將通過在企業客戶市場的絕對優勢，通過價格上的交叉補貼及銷售渠道上的天然便利性，從企業級市場逐步滲透進入其中集團員工及其關聯群體的客戶市場。當進入者完成3G部署之後，中國電信及中國網通的數萬名大客戶經理會立刻轉化為基於領先技術的個人移動通信業務的銷售者（改變小靈通的低端形象），加之大部分高端個人客戶的集團屬性，使得這一進攻路線簡單易行且富有殺傷力。
 
    利用FMC（固定移動融合）的「技術優勢外溢」，儘管這裡發揮核心作用的是技術融合趨勢，但卻是在客戶從對簡單人人通信需求到對基於寬帶無縫體驗的強烈需求遷移下，傳統主導運營商的針對性戰略定位，其具體表現為固定寬帶數據技術與移動寬帶技術的充分融合，例如，作為擁有固定網絡、行動網路和 Internet網絡的全業務電信運營商，法國電信集團在開展3G業務的過程中，充分利用了自己全業務運營的優勢地位，抓住了被視作3G系統的標誌性業務的可視電話電話業務，從拓展可視電話的應用範圍、提高用戶對該業務的接受程度出發，完成了將3G系統可視電話與固定網絡和Internet網絡中可視電話的整合。其旗下的Orange的行動電話用戶可以自由地與固定網可視電話用戶和網際網路可視電話用戶進行視頻通話。在亞洲，KT正在積極部署基於NGN網絡基礎上的WiBro計劃。WiBro是一種將有線網絡和無線網絡融合的基礎技術，可以彌補移動通信網絡高成本低速度的缺點以及無線區域網網絡移動性不足的缺點。KT計劃在2006年初推出這項業務的試運營並在同年4月讓這項服務實現商用，希望占領市場40％的份額、發展1000萬用戶。如果WiBro服務能和手機結合，這不僅能提供高速的無線和有線網絡服務，用戶還可以享受前所未有的個人娛樂服務。考慮到3G的具體情境，移動運營商實質上面臨的是用戶在單一移動寬帶體驗與無縫的整體寬帶體驗之間選擇挑戰。
 
    在日益慘烈的紅海空間內征戰殺伐，不如另闢新路。只是，這世上已無坦途。
 
    轉型，你準備好了嗎？
 
    以領先運營商-中國移動為例，結合其幾年來的營收數據，採用情境分析的方法，預測中國移動在2006年要達到2750億的收入總量，用戶總量需要達到 3.1億,需要淨增用戶6000萬。這樣龐大的用戶增長壓力只是一個表象，其更深層次的含義是移動面臨的戰略挑戰。在用戶數量增長的總空間有限的前提下，還要考慮到除中國聯通及小靈通在位競爭者之外，中國電信及中國網通獲得3G牌照後對存量及增量市場的爭奪。從全球範圍來看，無論是和黃這樣的3G市場新進入者，還是英國電信這樣的傳統主導運營商，在進入3G市場初期往往採取低價攻勢，同時獲得監管機構的不對稱管制政策支持。在這樣激烈的市場攻勢下，中國移動的各省級公司一方面會利用成本優勢進行競爭，通過加大網絡投資、渠道實體投資、人員編制擴充、存量客戶維繫投資等手段擴大用戶規模，這將在一定程度上影響中國移動的財務表現。另一方面則會頻頻動用價格手段參與競爭，刨除其對收入的影響不談，混亂複雜的套餐最大的危害是對品牌區隔戰略的損傷，將導致中國移動的「品牌客戶群」只是統計意義上的數字概念。從另一個角度看，中國移動的發展戰略很大程度上建立在兩個前提基礎上，第一是以犧牲ARPM為代價來維繫收入，維繫ARPU，第二是與競爭對手相比具有明顯的成本優勢，而這兩個前提在3G到來的產業格局，由於量收之間的匹配關係改變、產業利潤率在競爭中的逐步走低將難以長久維繫，從而整體挑戰中國移動的戰略基礎。在這裡需要申明的是，並不是推動用戶數量增長本身有什麼問題，而是如何在用戶數量增長與創造企業價值之間尋求合理的平衡，特別是快速推動增長型業務的發展，這才是中國移動戰略選擇的合理基礎。
 
    一個基本的事實是，任何力量也無法阻止話音業務收入比重在總體業務比重中的下降，在3G時代更是如此，話音業務將如同任何一種標準化產品一樣逐步降低其盈利能力，並且根據經濟學的公式在邊際成本等於邊際收益時作為最終定價。由於在正常的商業邏輯下，任何戰略本質上都是尋求增長的戰略，因此移動運營商需要通過新業務發展實現持續增長。這個結論如此簡單，移動運營商也正在這樣執行著，如果持這樣的觀念容易讓我們忽略移動運營商增長戰略裡面蘊涵的結構性變革要求，那就是新業務市場在運作規律上與既有業務存在著本質的區別，這種本質上的區別表現在客戶需求分析、產品開發、營銷設計、業務運營等各個環節。而運營商最容易出現的問題恰恰在於把過去成功的經驗簡單複製，把話音業務市場的規模經營戰略平移到新業務市場，規模經營戰略觀念的核心標誌是標準化（話音業務的本質決定）、集中化（業務本質的簡單決定了尋求規模經濟），與新業務固有的定製化、分散化特徵存在本質區別。話音業務時代的經營重心在於提供通暢高速的「人人通信」管道，新業務時代的經營重心在於對用戶每個消費環節的強力介入與巧妙引導。話音業務時代的規模經營主要的戰術選擇包括大規模放號、成本營銷、折扣營銷等，而新業務時代需要的戰術是門戶運營、內容黏著及娛樂整合等。戰略、戰術層面的衝突已經帶來了經營上的問題和矛盾，也是眾多表象問題（如新業務消費的大進大出、業務普及率增長不力等）的根本癥結所在。一句話，簡單沿襲話音業務時代的規模經營戰略已經與企業增長所需要的新型戰略發生脫節，彌補戰略缺失首先應該尋求戰略觀念的突破，而其中的起點和邏輯線索應該是建立在對客戶需求的深入理解之上。
 
    我們用下圖表示新業務發展存在的戰略缺陷，運營商在自身提供業務與客戶需求之間存在明顯的斷層，我們稱之為「應用裂谷」。如果對應用裂谷中提出的問題無法準確回答的話，運營商就無法理解什麼才是應該選擇的戰略以及如何進行有效的資源配置。
 
    此外，財務報表上的簡單數字往往掩蓋了隱藏其中的結構性危機，報表上的總量數字總是告訴我們業務在快速發展。而另一方面，基於大量用戶消費特徵的數據分析結果顯示，80%以上的新業務用戶根本沒有建立固定的使用習慣（以WAP業務為例子，80%用戶月使用流量低於100K，而100K在消費行為上的概念是三五次偶爾點擊，幾乎沒有接觸任何實質性內容）。我們是否清楚地知道這些客戶為什麼拒絕使用？我們是否知道使用的客戶在什麼樣的情況下使用？用戶規模的自然增長會幫助用戶群使用習慣的自然成熟嗎？我們是否根據新業務的自身特點，從用戶角度出發進行業務功能及流程設計？我們是否從用戶主要接觸點（手機、 PC、SIM卡等）出發進行門戶建設與渠道整合？是否從用戶流暢體驗角度保障業務質量與平台運營，有多少用戶由於不方便的使用過程中途放棄使用？是否從客戶消費規律出發進行經營決策分析，建立系統的運營及營銷體系，建立更加富有前瞻性的考核管控體系？如果這些問題大多回答「否」的話，那麼就會導出一個最為致命的結論：我們如何指望存在巨大流失可能且低使用率的用戶群支撐我們業務增長呢？
 
    總結一下前面的分析，我們認為，僅僅認識到轉型的必然性是遠遠不夠的，廓清轉型的思維觀念、建立創新的商業模式、搭建系統的能力體系和統一轉型的管控模式，是轉型中的電信運營商棋入中盤的必選著法。
 
    視野之外的挑戰者
 
    在商業史上，從來不缺乏這樣的案例，那就是在位的領先企業固守於既有的產業領域和戰略定位，沒有或不願意承認具有創新商業模式的草根力量的成長，從而導致產業格局的變化以及傳統主導企業的價值流失。美國80年代的咖啡行業是由通用食品公司的麥氏咖啡、寶潔公司的福氏咖啡以及雀巢公司的雀巢咖啡三分天下，整個產業對咖啡產品的定義是「普通的商品」，主流的商業模式是基於規模化生產的大包裝銷售，在這樣的商業模式基礎上，價格、廣告、產品質量是核心的競爭要素。1986年，一個名叫舒爾茲的人在西雅圖創立了一家名為「星巴客」的精品咖啡屋，除了高品質的咖啡，消費者還可以在這裡通過良好的布置、獨特的服務享受到過程中的美好體驗。沒有一家大公司去研究這種新出現的業務模式，更不會將其視為一種威脅，沒有人看到這種新型商業模式的能量究竟有多大。但是，在短短的四年間，以「星巴客」為代表的精品咖啡商業模式快速地侵蝕了傳統咖啡廠商的既有領地。1990年，精品咖啡商業模式銷售總額達到7.17億美元,占據當時市場收入總額的13.5%,尤其是其基於精品戰略的25%的高毛利率遠遠高於傳統咖啡廠商。
 
    商業價值的流失從來都是在發生在悄然轉換間，思考「我的公司是做什麼的」這樣的問題看似簡單實則深刻，尤其是對於長期運行於既定軌道而收益良好的大型企業，天然的惰性阻礙了其保持探索者心態的及時轉型。在通信產業、網際網路產業及娛樂產業交匯融合的今天，移動運營商面臨著複雜的競爭格局，如下面的「競爭視圖」所示。
 
    在競爭視圖的外圈中，存在著大量的非傳統通信業群體，甚至看上去另類的「草根階層」。但是，如同前面美國80年代咖啡產業的巨大變革一樣，電信業轉型的深層次觀念在於基於話務量和帶寬的經營戰略思路已經走向沒落，固網運營商被迫進行大規模轉型的事實已經充分地說明了這一點。移動通信運營商更廣闊的增長空間存在於通信業、網際網路業、娛樂業、金融業等眾多產業的交匯融合上，商業上不進則退的鐵律決定了如果不對這些潛在的競爭者充分重視的話，不對新的價值空間積極進入爭奪的話，企業的商業價值將逐漸流出從而導致衰亡的真正來臨，價值分析已經幫助我們看到了些許徵兆。
 
    如上圖所示，移動運營商已經開始處於價值流入階段轉向價值穩定階段，而同時那些潛在的挑戰者正處於高歌猛進的價值流入階段，它們的發展之路某種意義上也是新經濟的發展寫真：
 
    l 2004年8月，Google首次公開募股(IPO)的發行價為每股85美元，2004年11月3日，Google股價達到了每股201.60美元的記錄。2005年6月27日，Google股價突破300美元大關，距離該公司上市不到一年時間成為全球最高價值媒體公司。
 
    l 1999年底創立的即時通信企業QQ經過五年的時間，獲得全球4億註冊用戶，2004年收入11.4億元，2005年同時在線人數達到1000萬。藉助即時通信對用戶的粘性，2004年僅用1年的時間其QQ.COM網站就成為中國第四大信息門戶,其網路遊戲等娛樂內容的同時在線用戶達到130萬。
 
    l 2005年2月，WAP門戶3g網（wap.3g.net.cn)註冊用戶數達到150萬，並獲得IDG風險投資數百萬美元。2005年8月，WAP門戶邦邦網(wap.81088.com)註冊用戶達到300萬，日流量超過1000GB。
 
    l SKYPE是基於P2P和VOIP基礎上的免費電話軟體，初期只支持PC2PC模式，現在開始PC2PHONE的方式。2005年SKYPE全球註冊用戶總量已經達到2900萬，SKYPE在中國的免費使用預計造成固網運營商每年30億元的長途話音收入損失。現在，SKYPE與移動運營商、終端廠商開展合作，內置進入移動運營商的資費套餐中，從而進入移動通信領域。最新的消息是，全球最大的C2C電子商務企業ebay收購SKYPE，打造全球最大的虛擬交易社區，並極有可能進入虛擬運營領域。
 
    l MSN藉助微軟作業系統的捆綁，2005年在中國的活躍用戶達710萬。主要客戶群是消費能力最強的「年輕白領」等高端用戶群。隨後進軍門戶領域，與國內 8家主要ICP合作，打造MSN頻道門戶。在微軟的總體戰略中，下一步將從門戶、基礎軟體、手機作業系統三個層次同時切入移動通信領域，謀求再造移動領域的霸主地位。
 
    透過這些令人眼花繚亂的現象，我們不難發現上述企業遵循著一個共同的戰略演進模式，那就是先期開展基礎模式運作（如新浪、搜狐的門戶、QQ、MSN的即時通信、Google的搜索等），通過初期的免費內容或使用便利性產生巨大的用戶粘性，隨後開展價值整合，通過業務擴張或兼併收購，為龐大客戶群提供更加全面的服務，並逐漸開始通過內容、增值服務、「眼球經濟」、電子商務實現盈利。最終無一例外的是，逐步從網際網路開始向移動領域進行門戶遷移，力圖在移動領域建立更加龐大的客戶鎖定地位。這裡隱含著的商業觀點是，各類企業都在爭奪價值鏈的主導位置，集中表現在門戶的卡位和對客戶體驗的控制，而網絡、功能及門戶的模塊化分工趨勢又為這種商業模式奠定了可行的基礎。同時，值得注意的是，運營商在價值鏈上控制的關鍵陣地「計費支付」環節也逐漸不再是價值鏈的唯一咽喉要道，微軟的PASSPORT技術、盛大的獨立遊戲支付平台、QQ的Q幣支付都已經在試圖或者已經打通這個環節，加上這些新經濟企業基於高粘性門戶的對客戶體驗控制能力，對娛樂傳媒產業的整合操盤能力，都將會給移動運營商帶來潛在的巨大價值損失。下圖說明了這一過程。
 
    讓我們回想一下前面美國80年代咖啡行業的例子，儘管存在於不同行業之中，但從商業原理上講，移動運營商作為一家企業與任何其它企業沒有什麼本質不同，戰略缺陷並不是其它行業的專利。我們是不是仍然固執地也是得心應手地銷售那些標準化的產品（話音與罐裝咖啡），是不是有意無意地忘記了傾聽來自用戶的聲音（對新業務的定製化、分散化需求與對精品咖啡過程體驗的需求），是不是有意無意地忽略了新出現的商業力量（QQ與星巴客）？歷史總是相似的，相似的失誤大多會導致相似的結局。
 
    總結一下前面的分析，我們認為，儘管今天的電信運營商已經意識到轉型，但強勁的財務表現、龐大的用戶基數、領先的市場地位往往削弱了企業領導者對商業史上 「興也勃焉,亡也忽焉」無數案例的敏感與洞察。但願，那些視野之外的挑戰者如同草原上不時出沒的狼群一樣，幫助著已經習慣於肥美水草的鹿群們保持著肌體的健康和視野的開闊。
 
    轉型的價值鏈多米諾效應
 
    逐步開展轉型的電信運營商在整個價值體系中的位置將逐漸發生變化，牽一髮而動全身，電信運營商的位置遷移會引起生態系統中其它元素的位置變化，主要反映在以下幾點：
 
    第一，電信設備供應商、電信軟體供應商的服務前移
 
    隨著電信運營商在客戶價值鏈中的位置延伸，所涉及到的服務設計難度逐漸加大，對客戶業務體系理解的難度也不斷提高。在這種情況下，電信設備供應商、電信軟體供應商就必須提前一步，幫助運營商進行市場分析、營銷決策、服務設計以及服務實施。事實上，美國的電信設備供應商長期以來與電信運營商保持了良好的合作關係。如SBC公司發布了面向大中型企業客戶的整體服務包-premierSERV，其中包括網絡外包服務、安全外包服務、電子商務服務等等。而思科公司在裡面扮演了重要角色，它不僅是該項服務計劃的主要設備供應商、網絡集成商，還是該項服務計劃的主要設計者，此外，思科將與南方貝爾簽定三年的市場營銷的合作協議，僅在一年時間，雙方就要在全國完成42場研討會。
 
    第二，外包服務供應商定位需要更加明確
 
    由於以IBM、HP、EDS為代表的IT外包服務供應商，以及以AT&T為代表的電信運營商都開始開發企業客戶的外包市場，需要其它市場參與者選擇更加專業更加垂直的外包服務模式。未來外包市場的參與者將由三類企業構成，一類定位於中小企業或大型企業的個別IT項目，以提供信息系統監測為主要服務模式；第二類定位於500強企業，以提供基於WEB應用系統為主要服務模式；第三類則屬於「一站式」外包服務商，提供基於IP的網絡外包服務以及面向業務的安全外包、應用外包業務。
 
    第三，信息安全設備、軟體、服務供應商的合作更加靈活
 
    網絡及應用風險隨著系統複雜程度增加而增加，也會隨著外部環境變化而變化，客戶傾向於由專業服務提供商幫助解決系統風險與信息安全隱患。9.11事件後, 企業客戶對存儲系統、網絡備份、信息安全系統的需求猛增,這實際上反映了客戶對自身信息系統風險的擔憂,也反映了客戶希望得到能確保業務系統持續穩定的服務。而幾大電信運營商不失時機推出了業務持續性服務也正是瞄準了這個市場。因此，對於如NetScreen、ISS等信息安全設備供應商來說，現在有更多的機會被電信運營商拉入合作的圈子。
 
    第四，平台軟體、行業應用軟體開發商的商機擴大
 
    由於電信運營商積極地進行新服務模式設計，事實上加強了企業客戶的信息基礎設施，因此對於平台軟體、行業應用軟體開發商的市場範圍已經增大，關鍵在於軟體開發商能否根據這種新的商業生態及時調整，找到新的市場縫隙。
 
    第五，IT服務商的競爭壓力加大
 
    對於IT服務供應商來說，電信運營商服務層次的攀升已經開始給它們帶來了巨大的壓力，事實上AT&T與IBM已經在一些戰場上開火。但IT服務商對於客戶信息基礎設施、應用系統、業務模式的理解遠遠超過了電信運營商，而電信運營商真正進入應用層面的邊際成本也很高。因此在現階段，二者之間更多體現出的一種競合的態勢。
 
    第六，新興形態的服務供應商出現
 
    商業生態系統的變化必然會帶來新的商機以及新的遊戲參與者。例如，隨著SLA的產品化，專門幫助運營商進行更加精確的服務水平設計的軟體開發商開始出現。而隨著電信運營商服務鏈條的延長，會有大量的服務商幫助運營商進行網絡諮詢、規劃、工程實施、供應鏈規劃以及成本控制等。此外，隨著虛擬運營商的增多，競爭將愈發激烈，虛擬運營商的注意力主要轉向市場營銷與客戶服務，因此也出現了專門針對虛擬運營商的技術外包服務提供商。

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