放眼全球，世界經濟正處於大變化和大調整時期，通信行業也面臨著新的機遇和挑戰，全業務運營則成為轉型戰略中最重要的組成部分。電信運營商向全業務運營商轉變，必然要求從品牌、業務、資費、人力資源、組織架構、客戶服務等六個方面全方位融合和創新。基於整合移動與固網資源的變革將為業界提供新的想像空間和新產業價值鏈基礎，同時也將深刻地改變中國電信業的整體格局。
可持續發展的品牌戰略是全業務運營的基礎
全業務時代的運營商要實現品牌可持續發展，應該逐步將品牌建設的核心轉移到品牌管理、維護和創新上來。建立品牌戰略市場推廣體系，整合品牌市場推廣手段，以多種市場推廣手段來進行品牌營銷，不斷塑造品牌的美譽度以達到品牌文化的傳播。現階段，全業務運營商的品牌策略可以歸納為以下三種主要形式，包括：完全統一的品牌策略、以企業名稱為核心的品牌策略和以產品導向的品牌策略。
對於中國運營商來說，開始就建立統一清晰的業務品牌可以向用戶清晰地傳達融合服務的理念，以免用戶對一家公司提供的不同領域、不同行業的多種服務產生混淆。運營商以強化核心品牌，發揮多種網絡的協同效應，抓住新經濟注重附加價值的趨勢，加強客戶的品牌感知是必由之路。
創新的業務是全業務運營的支柱
全業務運營時代，業務創新的重要性越發提升，表現在：運營商推出新業務的時間周期將縮短、新業務的服務對象將更加細化，新業務創新的領域將是全方位的，包括話音、數據、多媒體等，融合業務逐漸成為重點發展方向。
分析認為，原有運營商在成為全業務運營商的過程中，起初都將固定和移動捆綁業務作為突破點，提供包括固話、無線、寬帶、IPTV以及IT解決方案等綜合性業務，使用戶可以獲得一攬子的服務，如電訊盈科提供的固定和移動融合的上網業務套餐，AT＆T提供的固定和行動網路之間包月的無時間限制的話音服務，之後再逐步發展到整網融合。
正確的資費策略是全業務運營的組推器
根據對全球主要運營商的研究可以得出，資費策略制定的依據，主要運用運營商市場競爭地位(主導者和挑戰者)、業務生命周期(導入期、成長期、成熟期和衰退期)幾個維度進行綜合分析，主要資費策略包括：撇脂定價、滲透定價、適中定價、競爭導向定價、低價定價等。
綜合來說，業務的發展前景在很大程度上取決於能否制定出合理的資費策略。
優秀的人才是全業務運營商的最大財富
全業務運營之後的市場競爭，迫切需要以下幾類人才：熟悉全業務運營的戰略與運營型人才、熟悉無線寬帶趨勢的全業務規劃、建設、運維支撐複合技術型人才和擅長市場、經營、業務管理的分析與經營型人才。
針對全業務運營面臨人力資源短缺問題，提出以下對策和建議：緊密圍繞企業戰略和運營，做好人力資源配置的前瞻性研究；雙管齊下，充分利用市場機制，優化員工隊伍；重視員工培訓，推行知識管理，建設學習型團隊；推進位度建設，維護公平，提升企業凝聚力；加強企業文化建設，構築精神家園，增加員工歸屬感。
未來的全業務電信巨頭誰能在人力資源方面占得先機、覓得優勢、走在前頭，誰就將擁有發展全業務的主動權。
合理的組織架構是全業務運營商的堅強保障
全業務運營不同於傳統的運營，運營商必定要調整其發展戰略，相應的組織結構調整也是必不可少的。一旦開展全業務運營，就要進行組織結構的重新設計和崗位設定。對全球主要全業務運營商的研究和分析可以得出，全業務運營的組織架構主要是根據用戶、業務合理選取矩陣、水平設計的組織架構進行全業務運營。
可見，全業務運營商有了好的決策和戰略，每個環節的執行力度就成為制勝的關鍵，而執行的力度和結果與組織架構緊密相連，才能將好的決策執行到位。
差異化的客戶服務是全業務運營商前進的動力
各大電信運營商面對新形勢，開展全業務客戶服務持續改進非常必要。在多網多業務融合環境下，以客戶為中心，讓客戶按自己需求定製服務，深度參與到創意、設計和開發多個環節，創造出差異化的客戶體驗，根據開放、對等、共享等大規模協作的維基方式，改善全業務時代的客戶服務。
基於上述認識，建設「以客戶為導向的全業務服務體系」來提高客戶滿意度與忠誠度對各大運營商來說已經是刻不容緩，是應對新形勢構築未來企業核心競爭力的需要。客戶服務如此之重要，全業務客戶服務不僅僅是工作這麼簡單，而是一個融合耐心和愛心在內的流程。全業務時代，電信運營商做好客戶服務是長期、系統的建設過程，構建更緊密的客戶關係，才能最終形成差異化的競爭優勢。
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