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古人有云：變則通，通則久。意思是當事態惡化到無法扭轉的時候，我們就要尋求創新與改變，唯有如此，才能更好的適應新的市場發展形勢，最終實現基業長青的目標。在生死存亡的關鍵時刻，家紡批發商求新求變已是勢在必行。要想在廠家和分銷商的兩面夾擊中生存並發展，家紡批發商就必須具備核心競爭力。這種核心競爭力直接表現在對廠家的議價能力和對分銷渠道的把控能力。筆者認為：構建批發商核心競爭力有以下三種途徑。
第一種途徑：建立「專業化」經營模式。
道家始祖老子有云：少則得，多則禍。意思是把精力集中在一個或少數幾個方面可以得到更多的回報，
而把精力分散到多個層面則可能引來禍害。在實際的市場經營中，我們也更應該突出「專業化」，當然，此處提到的「專業化」並非倡導批發商只經營一類或少數幾類產品，而是在眾多經營的品類中突出一類，以期在分銷商心目中樹立「專業化」的形象，並以專業化帶動其他品類產品的銷售。筆者在家紡行業從業近十年，接觸過不少這種專業化的批發商。雲南有位批發代理商，以毛毯銷售為主營業務，兼顧家紡產品銷售。據說一年毛毯銷售額達到上億元，並憑藉著穩定的毛毯客戶群，家紡做得也是風生水起。東北有位客戶專業經營珊瑚絨毯，年銷售額最高可達二三千萬，半年前開始涉足家紡銷售。因為有豐富的珊瑚絨毯客戶資源，目前家紡銷售也已躍居該市場同行業前茅。縱觀家紡批發商，幾乎都是全品類經營，無縫隙化覆蓋。如此經營的優勢是可以全面滿足分銷商的進貨要求，但不足之處亦是十分明顯。全品類經營需要儲備大量的庫存，造成大量資金的占用。更致命的是：即使有些家紡批發商年銷售數千萬，但因為是全品類經營，貨源渠道眾多與分散，無法以規模化引起上游供貨商的支持，也無法以低價化和專業化取得分銷商的青睞。
「有所得，必有所失。」要想有所得，就必須先有所失，專業化正是吸納了這句話的精粹。批發商必須學會有所放棄，集中精力做到專業化經營，唯有如此，才能重點突破，盤活全局。根據相關心理學研究表明：人們對專注於特定業務和產品的公司印象深刻，他們將這些公司理解成「專家」，認為他們有超出一般的知識和專業技術。專業化經營可以帶來規模化效益，規模化可以提高與上游企業的議價能力，降低採購成本，低成本可以擴大對渠道的滲透力和把控力。因此，家紡批發商不妨可以根據當地市場特點和自身經營情況，確定一個品類作為自己經營的主打品類，通過這一主打品類來擴大渠道影響力，最終帶動其他品類產品的銷售。
第二種途徑：建立「渠道化」經營模式。
渠道作為營銷4P之一，其至關重要性是不言而喻的。沒有渠道，再好的產品也無法實現它的價值。因此，誰掌握的渠道資源越多，誰就能在殘酷的市場競爭中擁有更多的話語權和主動權。作為家紡批發商，曾經最引以為豪的便是為數眾多的銷售網點。但是在新一輪的市場競爭中，分銷商的紛紛倒戈，讓批發商失去了向上游企業直接叫板的資本。家紡批發商要想重現昔日的輝煌，掌握市場的主動權，唯有重新構建穩定而健康的渠道網絡。在此，筆者比較推崇家電大賣場的渠道經營模式，因為家電與家紡在某些方面具有不少的相似性，比如家電和家紡都屬於耐用消費品範疇，相當一部分消費者都是出於婚慶、喬遷等購物動機。蘇寧和國美作為家電行業兩大渠道運營商，正是憑藉著完善的銷售渠道，實現了對上游企業和渠道資金的控制。
目前的家紡行業，已經有為數不少的家紡批發商紛紛掀起了學習家電賣場經營模式的熱潮，較為成功的有四川紅棉紡家紡和吉林妞妞家紡等，他們的直營終端門店數都已達到數十家，年銷售額高達數千萬。渠道資源是一種稀缺資源，正是因為紅棉紡和妞妞家紡完全掌控了渠道資源，因此在與上游企業合作過程中掌握了主動權，實現了資源聚集效應。家紡批發商要想真正實現「渠道化」經營模式，締造家紡大賣場連鎖王國，並非像很多客戶侃侃而談的那樣：找一個面積大的店面，整合幾個品牌就萬事具備了。家紡大賣場是一個系統性比較強的整體項目，首先應該建立一套科學有效運營體系，從選址、裝修、陳列、培訓、開業、培訓、日常運營等需要有科學的指導；其次需要構建一流的團隊，專業的人做專業的事才能把工作真正做好；最後還必須具備快速複製的能力，只有終端門店數量多了，才能最大限度的降低經營風險，並提高與上游企業談判的砝碼。
市場瞬息萬變，機會稍縱即逝。如果您積極的求新求變，或許還有把握命運的機會；但如果您墨守成規，那一定無法逃脫厄運的降臨。因此，家紡批發商唯有不斷創新、不斷改變才能適應風雲突變的家紡市場。專業化、品牌化抑或渠道化是家紡批發商生存危機下命運抉擇的三種方式，但不管是哪種方式，都必須以公司化運營為前提，離開了公司化運營談模式，一切皆為空談。
第三種途徑：建立「品牌化」經營模式。
目前，大多數家紡批發商選擇「產品化」作為經營模式，即以產品為紐帶，通過進與銷的差價獲取經
營利益。這種經營模式完全以產品為導向，對價格因素極為敏感，往往細微的價格差就能決定經營業績的好壞。因為價格因素對經營成功的至關重要性，價格戰便成為了各批發商之間最有效的競爭手段。甚至有些批發商為了獲得價格上的競爭優勢，不惜以犧牲產品質量為代價。雖然價格戰簡單有效，但它蠶食的是批發商的利潤，當利潤無法抵消費用的時候，便是批發商走到「盡頭」的時候，這噩夢式的一天遲早都會來臨。同時從合作關係來看，批發商和分銷商之間的合作因為完全建立在利益基礎之上的，直接導致的是客戶忠誠度的缺失。
家紡批發商的經營模式從「產品化」轉向「品牌化」已成為當務之急。何為「品牌化」經營模式？即以品牌為導向，藉助品牌知名度、美譽度和忠誠度等來實現搶占市場份額的目的。通過這種經營模式，不但可帶來中低端產品市場的銷量，更能帶來高、新品的利潤，尤為關鍵的是批發商和分銷商可以建立起相互依賴的利益共同體。區域市場差異明顯化是中國市場顯著特點之一，這種市場特點為批發商進行「品牌化」經營提供了有力的先決條件。
那麼，如何來建立「品牌化」經營模式？很多諮詢公司和業內人士都建議批發商自己建立品牌，但筆
者認為：此建議甚為不妥，因為建立品牌需要花費太多的精力和成本，同時品牌建立是一個系統的工作，不是一蹴而就的。批發商應該在服務體系方面做強做精，這樣才能形成自我的優勢與特色。所以，批發商可以選擇代理現有的品牌進行代理，當選擇的品牌在該區域運作成功後，可以再選擇代理第二個、第三個品牌，最後組建真正意義上的品牌營銷From EMKT.com.cn公司。代理多個品牌不僅可以有效降低上游企業「削藩」帶來的經營風險，而且能夠通過無縫隙化的市場滲透實現對上下游的話語主動權。目前服裝鞋類等企業大多採取的這種模式，而且效果尚可。
家紡批發商的生存壓力越來越大，甚至可以說是到了生死攸關的轉折點。如果任這樣的形勢發展下去，那麼批發商必將加速死亡的進程。傳統的家紡批發商「被死亡」已成為了行業不可逆轉的發展趨勢，而他們的死法也很簡單，無外乎於以下兩種方式。
一是資金鍊崩盤。目前，更多的家紡批發商扮演著「物流中轉站」和「運輸隊長」的角色。他們把產品從疊石橋家紡市場集中採購回來，然後通過批發市場銷往各分銷網點，這種傳統而原始的經營模式必須要有大量的庫存作為支撐，而庫存必然占據著大量的流動資金。前文我們也提到過：目前的家紡批發商主要通過低價競爭和鋪貨支持去搶占市場份額。這種單一的競爭手段所體現出來的弊端也是顯而易見的，低價競爭是以犧牲批發商利潤為前提的，鋪貨支持也會占用批發商相當一部分的現金流。傳統的經營模式、單一的競爭手段、越發激烈的行業競爭……這一系列的因素使得批發商的經營毛利率已從五年前的30%驟降到現如今的10%以下，而且毛利率還會隨著市場競爭的與日俱增而不斷的下降。總有一天，當批發商的利潤入不敷出或現金無法正常周轉的時候，就是家紡批發商崩盤的那一刻。
二是被行業所拋棄。從傳統渠道模式「廠家 批發商分銷商 消費者」來看，批發商在廠家和分銷商之間扮演著承上啟下的作用，這種作用在家紡行業起步與發展的前十年得到充分的發揮。那個時候，由於企業受到資金有限、交通不便利和信息不對稱等諸多因素的影響，批發代理成為了那個時期最實效、最便利的渠道合作模式，畢竟批發商在分銷渠道布局、當地市場熟悉度、貨物周轉及時性等方面有著得天獨厚的優勢，很多廠家正是藉助批發商實現了區域市場向全國市場的邁進。但當時間推進到2005年以後，隨著交通設施、科技信息和企業實力的不斷發展，廠家已經完全有實力和能力躍過批發商這一層面，而且為了實現利潤最大化和品牌最優化，廠家也希望減少中間流通環節，直接將產品推向終端。而批發商下屬的二級分銷商為了尋求上游的更大扶持，也更願意同廠家直接合作。於是在生產廠家大力「削藩」和分銷商紛紛「反水」雙重壓迫之下，批發商儼然成了被逼上懸崖的孤家寡人。
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