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2014年我國洗髮水產業布局分析

2014-10-27 13:54:08報告大廳(www.chinabgao.com) 字號:T| T

  國產洗髮水企業現在的確面臨很多壓力與困難,既有寶潔和聯合利華兩個「重量級」壓身,又有大量本土同行的「廝殺」;既想不斷擴大市場占有率,又要考慮企業當期盈虧;既想渠道下沉,又想渠道上移……面對龐大的行業市場,我們不得不去思考,國產洗髮水企業如何突破?誰來扛起行業「民族品牌」的大旗?

  先來看一下我國洗髮水行業的格局和特點

  我國洗髮水行業經過二十幾年的發展,目前有洗髮水生產廠家2000多家,近4000個品牌在市場上激烈競爭。曾經目前國內洗髮水行業按市場份額占有率大致可劃分為三大陣容:

  第一陣容:寶潔憑藉多品牌戰略和本土化戰略的成功實施,以及強大的資源和能力,持續的產品創新和品牌塑造,使得旗下海飛絲(去屑)、飄柔(柔順)、潘婷(營養)、沙宣(保濕)、伊卡璐(天然)等品牌的總市場占有率達到60%左右;再加上聯合利華攜力士、夏士蓮、清揚等品牌,兩者的市場占有率達到75%左右。

  第二陣容:絲寶集團的舒蕾、霸王、廣東名臣(蒂花之秀、美王、依采、高新康效)、拉芳等品牌洗髮水品牌市場占有率共計達15%左右。

  第三陣容:大部分國產品牌如采樂、好迪、奧妮、拉芳等,市場份額占10%左右。

  據宇博智業市場研究中心發布的2013-2018年中國洗髮水市場深度分析報告分析顯示,經過多年行業的觀察和研究,目前的洗髮水行業與市場發展表現出如下趨勢和特點:

  1、從市場規模上:市場規模巨大並繼續呈現增長趨勢。2006年中國洗護髮產品市場銷售額達220億元左右;2007年中國洗護髮產品市場銷售額達260億元左右。市場規模呈結構性增長:一是三、四級市場增長;二是消費者範圍上下延伸——兒童、中老年;三是細分市場不斷被挖掘。

  2、從品牌集中度上:市場品牌集中度將進一步擴大,消費者品牌意識逐步增強,對品牌的認可度和依賴度逐步提高,多數的市場份額將集中到少數幾個品牌手裡,新品牌如果沒有過硬的品質及宣傳力度,將很難在格局中站穩腳跟,中低檔市場競爭激烈。隨著消費水平的提高和消費者品牌意識的逐步增強,以前充斥市場的雜牌洗髮水將逐步淡出,洗髮水行業將進入整合階段。

  3、從品牌結構上:國際品牌從一級市場向二三級市場滲透;國內品牌堅守中低端市場,跨行業品牌藉機介入,如哇哈哈、五糧液(17.10,0.10,0.59%)、同仁堂(18.61,0.14,0.76%)等企業已經或準備進入洗髮水行業分一杯羹。

  4、從市場需求上:消費購買量穩步提高,產品在城市的基本需求趨於飽和,個性化需求和農村潛在基本需求較大,將逐步追求產品的品質和檔次,新的功能和概念不斷湧現,如二合一、三合一、植物精華、中草藥概念等。

  5、從產品功能上:洗髮水功能延伸並細分,從最初的清潔頭髮功能,逐步延伸為護理、營養、滋潤、去屑等功能,更進一步延伸到烏髮、防脫、生髮等概念。

  (1)防脫。索芙特(6.28,0.00,0.00%)的「現代漢方」堅定地選擇了「防脫」細分市場,頗有壟斷國內防脫洗髮水市場之勢,隨後跟進的霸王以「中藥防脫」的概念殺入「防脫」市場,藉助強大的廣告拉動和終端操控,成功超過索芙特。

  (2)去屑。就消費者對功能的需求來看,「去屑」功能成為主要消費訴求點,有頭屑困擾的人群能占到60%以上,目前,去屑類洗髮水占了半壁江山,在市場中約有100多億的空間,主要的品牌是海飛絲、采樂、康王、清揚等。

  (3)中草藥。康王、霸王等都打中草藥概念,希望在激烈的市場競爭中走差異化道路,開創市場藍海空間。

  (4)黑髮。一些洗髮水從黑髮的角度出發,打造黑髮賣點,更有很多「一洗黒」概念的洗髮水一度充斥市場。

  6、從價格來看:飄柔的9.9元給以價格為競爭主要手段的民族品牌以致命的影響,目前充斥三四級市場低價洗髮水市場的除去一些亂七八糟的雜牌洗髮水以外,10元以下價位還沒有什麼品牌集中度可言;再來看看,價格在50元-100元之間的,甚至100元以上的洗髮水,雖在常規終端很少看到,寥寥無幾,資生堂、絲蓓綺等已經開始了進攻戰,但營銷模式依然和傳統日化企業趨同,競爭優勢尚不明顯,高檔洗髮、養發市場機會依然很大。總之,主要品牌將擺脫以價格優勢維持市場份額的做法,將向中高端價位發展;反過來基於目前低端價位沒有領導品牌的形式,將會有品牌在低端價位整合。

  7、從渠道來看:作為快速流通消費品,洗髮水幾乎可以在所有的渠道都可以進行銷售,如商場、超市、日雜店、浴池、髮廊、賓館等,在洗髮水購買的渠道中,依次為:超市、便利店所占比重近40%,特大倉儲型超市所占比重超過20%,公費發送、贈送、派送產品占將近20%。對於廠商來說,通常採用的是經銷模式,利用傳統的商業流通渠道,通過一級批發、二級批發等層層滲透到各級零售終端,再達到消費者的手中。近兩年,出現了一些精品日化店、網絡、團購等新的渠道形式,並且銷量占比在迅速提升。

  8、從促銷來看:除電視廣告和平面媒體廣告之外,常見的一些促銷手段有新產品上市會、經銷商分銷會、同類產品或其他贈品返利、捆綁銷售、打折、贈品買一送一、抽獎等,基本是花樣少、終端執行不到位、效果不明顯。

  我國洗髮水企業操作的誤區

  一是缺乏系統市場調研,市場細分程度不夠。近年洗髮水市場細分不僅體現在功能的細分上,現在正逐步關注年齡、性別、地域、收入對消費心理的影響。在國外已開發國家,企業每隔一段時間對自己從事的行業以及市場進行系統的調研,為此向廣大洗髮水的原材料供應商、生產企業、研發機構、管理諮詢機構,有關行業及政府部門和國際組織等提供專業化的市場調研報告,旨在對市場的總結並發現其變化,為企業的發展提供決策依據。

  二是技術研發投入不足。很多企業慣性思維認為洗髮水行業的技術門檻不高,無須投入專門的研發力量,目前的消費者越來越趨於理性,不會因為大張旗鼓的廣告宣傳就會盲從,越來越關注產品的質量,企業要生存必須拿出良好的產品品質,而良好的品質是靠雄厚的研發實力作保證的。跨國公司在研發上的投入是巨大的,聯合利華在全球設有六個大型研發中心,每年的研發投入達10億美元以上。本土企業對產品研發重視程度不夠。

  三是品牌戰略定位不清晰,塑造品牌的意識不強。大部分本土洗髮水企業處於生存到發展的階段,也逐步意識到了品牌的重要性,但塑造品牌是個長期投入的過程。再者大多品牌在定位上給人一種非常模糊的印象。比如,拉芳是一種什麼洗髮水?它跟其他洗髮水的區隔在哪裡?對價格相近、功能相同的同質化商品而言,如何凸現品牌的差異化?聯合利華推出的清揚,就明確告訴消費者,清揚是專門去頭屑的,是針對男性消費者去屑的,是要讓男性消費者以後想買去頭屑洗髮水時,第一個想到的是清揚而不是「海飛絲」。

  對於任何一個行業來說,都或早或遲經歷四個發展階段:剛起步時,憑藉一個或幾個好的產品即可盈利;產品同質化以後,穩定而覆蓋面廣的終端將成為企業盈利的關鍵點;當大家的渠道終端都日益完善健全的時候,完善的終端服務將使你走在競爭者的前面;當行業整體服務都上來的時候,品牌將是企業致勝的法寶。對於當前我國的日化行業來講,行業發展的進程要落後於家電、飲料等行業的發展,目前基本處於第二個階段,也就是說,目前我國的日化市場還處於渠道整合和終端精耕的時期,不斷進步的市場具備了巨大潛力,可以發掘的機會有很多很多,在中國日化市場上,真正的競爭還沒有,或者說才剛開始,我們每一個企業都有挑戰的機會,都有成功的希望。

  四是大部分國產洗髮水品牌的主要市場定位停留在三四級市場,主要消費群體是廣大農村,大部分一、二、三級市場空白的局面使得品牌形象難以提升和定位,跨國公司產品正快速由一二市場向三四級市場滲透,市場被逼到一個很危險和尷尬的地步。

  五是渠道布局與產品的品牌定位不匹配,由於KA終端賣場越來越高的費用門檻,使得大多企業的「終端型」產品沒有到有效的終端賣場,產品大量積聚三四級市場零售店必然會導致渠道的阻塞。

  破局之策

  不怕有問題,就怕發現不了問題,孫子兵法講「正和奇勝」,讓我們一起來探討國產洗髮水企業突破僵局的方法或策略。

  1、完成自身企業戰略層面的思考

  企業經營不是一個短期的行為,面對動態的競爭環境,「戰略」的內涵表現為遠景的經營思考和經營決策;企業至少應建立企業3-5年的發展願景,對自身為什麼要進入日化行業、企業的優勢和劣勢在哪裡、希望企業在3-5年以後發展到什麼樣的規模等問題做系統思考;應完成企業的品牌定位,在細分領域打造一個專業的、積極的品牌形象;應做好企業的產品開發規劃,明晰規模產品、利潤產品和形象產品,打造出完整的產品線;根據相應的產品規劃相應的終端或流通渠道;應結合自身的實力和狀況對市場進行針對性的投入,不能跟隨行業領先者的市場操作手法投入,從戰略角度出發來評價其投入產出等一系列戰略層面系統的思考。

  2、組織職能發育

  營銷不僅僅是一種策略,所有策略都應該跟職能聯繫起來,跟營銷組織系統聯繫在一起,要從組織層面去解讀營銷背後的問題,只有構建起基於營銷各項職能的有效的組織體系才能保證企業營銷各項工作的執行。如市場和消費者調研、品牌推廣、促銷策劃、計劃考核、經銷商管理、費用預算管理、市場督察、危機處理、培訓等各項職能都需要相應的組織體系來保障執行。所以,首先要完善總部的職能發育,構建合理有效的營銷組織結構,由戰略決定具體組織結構;其次發育市場部功能,其主要職責為市場調研、廣告及品牌管理、產品推廣、媒體管理、促銷策劃、市場物料支持、信息反饋等;再者規範各部門工作職責及業務流程,加強協同,提高整個營銷系統的組織運營效率。

  3、精準的品牌定位策略

  未來的競爭是品牌的競爭,沒有鮮明品牌個性的產品將越來越難賣出去。眾多本土中小化妝品企業,有不少正經歷由傳統的產品銷售向科學化的品牌管理轉型,但在經營中卻出現沒有品牌個性的弊端,這是制約其品牌升級的最大的瓶頸。

  企業要塑造品牌就必須給品牌一個合理、明確、獨具個性的品牌定位,品牌定位不是一件簡單的事,更不是企業領導者主觀上的某個想法,它需要結合企業現狀和企業戰略遠景、行業現狀以及社會發展的總體趨勢來進行綜合分析。首先品牌定位需要不失時機的進行市場調查,掌握消費者心理,把握消費者購買動機,激發消費者的情感,使品牌的心理定位與相應產品的功能、利益相匹配。其次要使品牌定位與企業資源相協調。品牌定位的成功與否並不一定取決於企業的綜合實力,而在於誰能將自己的優勢有效融合到品牌定位的過程中,從而塑造出個性化的品牌,如百事可樂公司發現自己較短的生產歷史竟是一種優勢(即在消費者心中是一個生產新產品的企業),將百事可樂定位於「新一代可樂」,成了「年輕,活潑,時代」的象徵。再者尋求差異點,提煉品牌個性。在市場進一步細分、產品多樣化和產品生命周期越來越短、消費者越來越成熟的今天,定位的差異化是贏得市場利器。

  4、產品策略方面

  打造產品的品類,一定要重視對消費者的前期調研,在品質保證的基礎上找到市場需求的切入點,產品的品類不要追求「多而全」,首先打造一個消費群體的需求產品,做到「少而精」,以良好的品質和功能差異性在一個細分領域取得優勢,集中資源做好一套產品,然後以此為基礎縱向或橫向延伸產品線,逐步形成較為飽滿的產品組合,比如有針對於超級KA和大型超市賣場的形象產品,定位是樹立形象,中心造勢,起到品牌拉動和宣傳展示的作用;有針對於中型社區超市和大型日化精品店的規模產品,定位是保證銷售規模、打造有亮點的主力銷售門店,因此必須保證進店的品項是可以產生規模和利潤的;有針對於小型超市和日化店的 「防火牆」產品,定位是增加網點覆蓋率或阻擊競爭對手產品,因此必須保證進店的品項是價格相對低廉的走量產品。

  5、價格策略方面

  根據產品的品項制訂相應的價格體系,對於形象產品要定位較高價位,可以拉升品牌的品味和形象;對於規模產品要制訂保證渠道各環節合理利潤的價格體系,不要太高,以銷量的提升來帶動利潤的提高;對於「防火牆」類產品,要定位較低的價格,也要保證渠道環節合理的利潤空間,主要是通過該類產品達到擴沖網點數量和逐步完成對消費者的認知教育。

  6、渠道策略方面

  一方面上移市場重心,構建二、三級市場,乃至一級市場的終端網絡;另一方面,下移市場管理重心,精耕細作,打造利基性區域市場,現實可行的有效做法就是從區域市場突破,然後滾動複製,實現從區域走向全國。

  第一是經營管理中心下沉,通過拉動終端的出貨率,來整合整個價值鏈的效率,在區域最終競爭的本質是該管理中心的效率和競爭對手之間的差距,而打造一個管理渠道價值鏈是解決此問題的關鍵。建立區域管理中心平台,培育二級市場核心經銷商,對市場的開發和維護更多依靠政策導向來調動二級經銷商的積極性,由廠家業務人員協同經銷商人員掌控終端,在三四級市場精耕細作,充分利用經銷商的資源和能力,細分覆蓋滲透該市場,保持渠道各環節合理的利差空間,以調動各級經銷商的積極性。

  第二是在區域市場上打造立體營銷渠道,就是通過打造具有樹立形象和推廣功能的「形象標準店」—— KA賣場+日化專營店+美容美髮店(高檔),通過「KA賣場+日化專營店+美容美髮店」之間的產品推廣和聯動促銷提高品牌的知名度和產品銷量,進而帶動以走量為主的其餘類型的終端網點——連鎖超市+便利店+學校超市,以最終實現網點的全面張開,銷量的大幅度提升,品牌影響力大幅度的提高,實現區域市場的突破。

  第三是按照渠道內容進行整合:首先,終端和連鎖為一種整合模式;其次,一二級市場出現的超級終端類型網點為一種渠道整合模式;再次,三四五級市場的網點為一種整合模式。

  7、促銷策略方面

  首先提煉更簡練、更明確、更易於傳播的產品傳播概念,廣告聚焦,統一品牌形象,全方位地強化品牌個性化訴求點,在細分領域中打造最專業化的品質最好的品牌概念;其次要重視對消費者在購買習慣和對產品的認知等方面的教育,通過策劃一系列促銷活動,逐步深化對消費者的教育;第三要通過針對性的促銷政策,尋求「單品突破」,將品牌的影響力逐級擴大;第四要選擇一級、二級市場核心終端,建立樣板終端,給與標準化包裝,定點舉行「月月主題,周周促銷」活動,攪動局部終端,造勢;第五要做到資源下沉三四級市場,制定渠道零售網點門頭、陳列、POP、DM的規範和標準,統一形象;第六是要建立兩個「突擊隊」,即「鋪貨突擊隊」和「促銷突擊隊」,在局部市場網點張開的同時通過持續的促銷攪動,在區域市場迅速占位,逐步形成「星星之火,可以燎原」的市場態勢。

(本文著作權歸原作者所有,未經書面許可,請勿轉載)
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