格蘭仕透露未來戰略發展方向

    「我們要培養3000位具有現代營銷管理能力的老闆，把銷售工作交給最擅長的專業經銷商，我們則一心放在強大的專業製造能力上。」3月28日，在以「合·贏未來」為主題的格蘭仕生活電器中國市場年會上，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢向外界透露了未來的戰略發展方向。

    為了提升專業製造能力，「格蘭仕集團將持續穩定發展，形成產業多元化，發展規模化，管理規範化，經營專業化，業務區域化，品牌國際化的格局。」

    從集權到集團：全力推行精細化
    「其實從2005年起，格蘭仕集團就開始實施管理變革，逐步建立了以資本為紐帶的母子公司管理架構，全面實行法人治理模式，化小經營核算單位，分權經營；啟動了全面預算管理，推進內部市場化，推行精益生產和ERP管理系統，逐步從集權式管理走向集團式管理。」梁昭賢對這些改革頗為滿意，兩年的實踐，格蘭仕的產銷量和稅利都實現了兩位數的增長，改革成效顯著，功不可沒！

    兩年的成功改革後，2006年末，經過反覆思考和充分論證，格蘭仕集團董事會將發展戰略定位於「百年企業世界品牌」。為此，格蘭仕通過精細化改革來夯實基礎，規範管理，改變整個組織看待質量和獲取質量的方式，優化產品結構，擴大產業規模，紮實推進國際化品牌戰略。

    「格蘭仕擁有強大的專業製造能力。」梁昭賢說，對製造商而言，市場競爭的本質終歸是產品的競爭。如果不掌握核心技術和研發的創新能力，不具備精益生產的專業製造能力，不擁有規模生產的成本優勢，任何競爭都是「空中樓閣」。微波爐的核心技術——磁控管技術早已被格蘭仕牢牢掌握，現在，依託格蘭仕全球名牌微波爐/光波爐研製中心、全球名牌空調研製中心和全球名牌小家電研製中心這三大研發實體；依託熟練的精益生產技能；依託2000萬台微波爐、2000萬台小家電和650萬套空調的製造規模，格蘭仕完全具備了充滿全球威懾力的專業家電製造能力。

    此外，格蘭仕還與國際著名公司在價值鏈的高端形成競合。比如，格蘭仕與某著名跨國品牌最近在高能效電飯煲方面的合作，就是在OEM的條件下，在研發、技術標準、營銷方式等方面全面推進的一次合作。通過這樣的合作，掌握了一個現代企業從產品研發、質量控制到市場營銷的一整套管理辦法，這也為格蘭仕的品牌建設提供了借鑑。

    「我們的重要產品就是建立『有用、可信賴』的組織，只有當一家公司成為『有用，可信賴』的組織時，這個公司才能在市場獲得永續的成功。」梁昭賢介紹，公司高層面臨的最大問題就是如何創建一個這樣的組織。「可信賴」意味著每一件日常工作都能在細節上被正確地完成，而「有用」則是指企業提供的任何產品和服務都令客戶願意為之付錢。這樣一種組織必定要建立在優秀的企業文化之上。在向「百年企業世界品牌」的戰略轉移過程中，格蘭仕集團董事長梁慶德反覆強調要弘揚其優秀的企業文化。

    為此，格蘭仕集團通過化小核算單位，推進精細化管理和企業內部的市場化交易，改變了整個組織看待質量和獲取質量的方式；整合三線服務資源，規範服務標準，使服務網絡得以梳理和整合，服務意識和服務水準有所提高。在「品牌提升、價值回歸」指導思想下不斷推出了具有世界領先水平的創新產品。

    10多年前，格蘭仕搭建起了「世界工廠」，把世界最先進的生產線直接搬到中國；10多年後，格蘭仕進一步拓展了這個舞台的空間，從「世界工廠」邁向「世界品牌」。

    從產品到顧客：一心打造新渠道
    經過2006年管理的革新，格蘭仕明確了訂單化管理的主導方向，同時也推進了工廠同銷售總公司及各地分公司經營平台規範化、標準化的溝通方式。

格蘭仕引領的這場渠道革命，將以往的「以產品為中心」的營銷模式向以「顧客為中心」轉變，推進了整個行業的精耕細作。格蘭仕電器中國市場銷售總公司總經理韓偉表示，變革的核心就是建立了利益、責任相制衡的制度管理體系。

    「格蘭仕希望把銷售工作交給最擅長的專業經銷商。按國際慣例，充分利用社會大分工，製造商應該專業製造、推廣品牌，而將銷售的權力和資源放心地交給專業流通商，以實現深度分銷。」韓偉說，分工帶來效率，只有廠商分離，有效利用各自的比較優勢才能帶來更大的效益；只有製造商和流通商分別做好自己的角色，才能和諧經營，做大市場。

    據悉，格蘭仕過去像很多中國企業一樣奉行的是自上而下的「推進式營銷」方式，只有總部一個「火車頭」，各地營銷中心都要向總部打報告、等政策、要資源，在產業鏈上則表現為製造帶動採購、渠道，這種「火車頭式」的管理模式，權力、壓力和動力都集中在「車頭」。這種高度集權的模式，在企業定位於「世界工廠」的創業初期起了很大的作用。

    隨著企業規模的擴大，管理的半徑越來越長，「火車頭」的動力系統在推進過程中承受的壓力、遇到的阻力越來越大，要保持企業和產業鏈的持續快速發展，必須開掘新的動力源。現在，子公司模式強調各地的自我運作能力，各子公司都有了相當程度的人、財、物管理權限，這並非削弱了總部的管治權威和管治能力，而是更好地發揮了總部、地方兩級的積極性，讓產業鏈上的每一個營銷環節都成為帶動企業前進的「動力源」。

    格蘭仕河北銷售子公司總經理史泉，原本是格蘭仕在保定的一個空調經銷商，2005年的銷售額僅為500萬元；與格蘭仕合作成立河北保定銷售公司後，2006年銷售規模迅速擴大到1億多元。

    目前，格蘭仕已經完成了「一個拳頭」到「多個拳頭」的營銷創新，下一步的工作是使這些「拳頭」強而有力。為此他們在穩定的基礎上紮實推進經營管理培訓、人力資源建設和制度管理，做好基礎工作，不斷優化、規範和提升經營團隊的素質，提高戰鬥力。

    「格蘭仕集團近幾年來積極探索變革之路，大膽推動管理結構、經營結構、市場結構以及區域結構的調整，不斷推動機制創新、市場創新、技術創新以及產品創新。」據國美電器副總裁李峻濤介紹，格蘭仕秉持「為客戶創造價值」的發展策略，通過啟動落實「管理提升，經營轉型」，加大了對後端資源運作效率的提升和內部價值鏈專業能力的改造，通過內部的改革重組、流程優化不斷挖掘內部潛力，實現內涵式增長，積極消化市場不利因素，在惡劣的市場下實現了高速增長。