電視購物行業的競爭分析

　　電視購物是一種電視業、企業、消費者三贏的營銷傳播模式，目前在我國電視購物轉型期存在著電視購物頻道和電視直銷廣告相互競爭發展的局面。近年來，這兩種形態一直共生共存，相互競爭市場份額。隨著我國「禁播令」的發布，電視購物行業出現分水嶺，傳統電視購物市場岌岌可危，家庭電視購物的成長使電視購物行業真正開始進入黃金期。

　 電視購物行業面臨著信任危機，長期以來不誠信經營導致的，再加上國家嚴格的管制和電視台資源的壟斷優勢，中國的電視購物行業正在吃下自己種的苦果。

　　2009年12月，上海谷喜電視購物公司突然宣告破產，事實上，這個銷售員喊得暴筋、公司表面暴利的行業，一直有人看好，卻一直沒人做好。

　　谷喜不過是最新的失敗者。

　　谷喜電視購物曾用名「在握國際」，從1996年起，創始人袁建達就介入了家庭購物領域，是國內最早進入電視購物領域的企業之一。在考察了包括美國的QVC、韓國的GS、CJ、現代，以及中國台灣東森等多家知名的家庭購物企業之後，他開始著手在中國籌備自己的電視購物企業。

　　2003年，袁建達在上海建成60個坐席的呼叫中心，進行家庭購物團隊的基礎演練工作，谷喜購物形成雛形。2006年，谷喜購物在上海張江集電港正式成立。

　　在高峰時期，谷喜電視購物廣告覆蓋江蘇、浙江和江西等幾十家地市級乃至區級電視台，甚至有個別頻道24小時都在播出谷喜的廣告。就在倒閉之前，仍有10來個電視台在直播或者錄播谷喜的廣告。

　　袁建達試圖以電視購物為主，網站與電視並行，打造一個龐大的購物平台，然後運作上市。然而作為一個民營電視購物公司，這個目標很難達到。產業環境和經營方式已經提前證明了他的命運。

　　斷送谷喜的因素有三點。

　　一是渠道成本高。中國電視頻道資源基本上是壟斷式經營，即使是省市衛視的時段資源，費用仍舊很高。谷喜購物主打的江西有線三台直播廣告，每月的媒體費不低於100萬元，再加上其他電視台的錄播節目費用也不會低於100萬元。這樣一來，算上員工工資、電視購物節目製作費用、物流費，整個谷喜公司每月的正常運營費用不低於300萬元。

　　二是替代競爭激烈。中國電視購物行業由於從開始就競爭無序，缺乏信譽，尤其是各色的保健品事件，使整個行業都無法形成品牌效應。而更致命的打擊是網絡渠道的迅速走強，使電視購物渠道的優勢盡失，整個產業幾乎被直接替代，曾經的暴利也隨之消失殆盡。據業內人士稱，全行業除了東方CJ家庭購物都在虧損。

　　三是不誠信的經營模式。多年來，電視購物行業就形成了欺騙消費者的公眾印象，早被消費者拋棄。後期的購物公司只能將注意力轉向供應商，以「扣點」求生存：支付70%左右的貨款給供應商，餘下的30%作為電視購物公司的收入。以谷喜公司每個月300萬的成本計，按30%扣點計算，谷喜購物每月的銷售額必須達到1000萬元以上，公司才會盈利。在銷售逐步萎縮的情況下，谷喜轉而打起供應商的主意：賴掉貨款。無奈的供應商只能用腳投票，因此，電視購物的產品頻繁更換。谷喜換得一時的口糧，卻毀掉了一生的信譽。谷喜倒閉後，被拖欠貨款的供應商總量達到了100多家，其中登記在冊的就有77家，僅這七十多家供應商的欠款就達到了3000多萬元。

　　2009年，袁建達找到了1000萬元的風投，然而2009年9月10日，廣電總局下發《關於加強電視購物短片廣告和居家購物節目管理的通知》要求廣播電視播出機構應選擇市場信譽好，資金實力強、產品質量有保障的電視購物企業所投放的電視購物短片廣告。

　　自2010年1月1日起，廣播電視播出機構一律不得播出不具備上述條件的電視購物企業提供的電視購物短片廣告。

　　谷喜公司的註冊資本只有200萬元，與廣電總局要求的1000萬元相去甚遠，風投隨即撤出，袁建達們敗局已定。

　　如今行業的倖存者幾乎全都是自有電視頻道資源的廣電同仁或密切夥伴

　　五力模型分析

　　與供應商的討價還價能力：民營電視購物行業規模小，議價能力較低。

　　購買者的討價還價能力：電視購物信譽不佳，消費者不感冒。

　　潛在競爭者進入的能力：自有頻道資源的企業很容易進入並勝出。

　　替代品的替代能力：低成本的網絡購物正全面取代電視購物，而且中國已經出現信譽度較高的網絡購物平台。

　　企業核心競爭力：中國電視購物企業競爭力普遍不高，同質惡性競爭現象嚴重。相關行業資訊請查閱電視購物行業市場調查分析報告。

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